BUENOS DESEOS PARA TODOS!!!!!!

LO QUE FALTABA: AHORA RESULTA QUE NI LAS INVERSIONES SOBERANAS SON SEGURAS!

He de comenzar por explicar que poco conozco sobre los mercados financieros árabes y, quizás por eso, mis neuronas chocan como protones alocados cuando trato de entender exactamente lo que algunos estudiosos financieros han dado por llamar la Crisis Dubái.

El 25 de noviembre pasado el Gobierno de Dubái anuncio que Nakheel, subsidiaria de Dubái World, había solicitado una moratoria de pago de seis meses en los bonos e intereses de préstamos que debía devolver este 14 de Diciembre.

Estamos hablando de 4,000 millones de dólares que los inversores no verán ingresar en sus bolsillos. Inmediatamente los principales medios financieros se hicieron eco de la noticia, logrando que los fantasmas de una nueva crisis inundaran las principales Bolsas financieras, de especulaciones y rendimientos a la baja. Dos días después, un oficial de Abu Dhabi intentaba calmar los ánimos de los inversionistas promotores de los Emiratos Árabes, al garantizar que dicha Capital analizaría los casos y respondería por las deudas; pero, otro par de días después, la entidad rectora de las finanzas en Dubái explicaba que los pasivos de Dubái World no estaban garantizados por el Gobierno.

¿Estamos hablando de deuda soberana o no? Pues bien, para comprender esta contradicción hay que entender que Dubái World nace como un holding en 2006, con la bendición del Emir Mohammed bin Rashid Al Maktoum, cuya familia gobierna el Emirato desde hace añales y, como es lógico, poseen la mayoría de sus acciones. Esta empresa de inversiones nace con la función principal de administrar y supervisar el portafolio de inversiones del Gobierno de Dubái, pero, con lo que llamaríamos una Personería Jurídica propia.

A ver…..Tengo que rebobinar. ¿Es un conglomerado estatal o una empresa privada?

Siempre que una organización, sea del sector que sea, se ve imposibilitada de pagar sus deudas, se da lo conoce como una quiebra financiera. Si hablamos de un Estado, hay un máxima que reza que “los Estados quiebran, pero los Pueblos no”, y esto es así, porque sus ciudadanos pagan impuestos y se supone que constantemente rellenan las arcas del Estado. Menos mal porque si no, ya Panamá tendría en su haber varias de estas. Es por esto que se considera que los instrumentos de inversión emitidos por los Gobiernos o los préstamos actuados, a los que se define como “Inversiones o Deuda Soberana” son considerados muy seguros, ya que el espectro de la quiebra es muy poco factible. Pero esta es una condición que no se cumple en Dubái, ya que su territorio es “0” impuestos personales y corporativos, debido a que va en contra de la Ley musulmana.

Y sigo rebobinando… ¿Será entonces que Dubái está en quiebra o sólo Nakheel?

Vámonos a las métricas. Dubái posee 4.114 km² y en 2008 su población ascendía a 2.262.000 habitantes, de los cuales el 80-85% de la población esta formada por expatriados de variados orígenes, indios(52%), pakistaníes(10%), iraníes y filipinos.

Su producción de petróleo sólo representa el 6% de su PIB y se espera que sus reservas se agoten en 20 años. Sus principales actividades económicas son las inmobiliarias y construcción (22,6%), comercio (16%), empresariales (15%) y los servicios financieros (11%). En 2009 su PIB total fue de 75.000 millones de dólares y su deuda se tasó en 88.133 millones.

Mejor voy concluyendo porque mi bobina ya humea. Lo que estas métricas me dicen a, ojo de buen cubero, es que el radio de influencia económica de Dubái no tiene el tamaño ni la capacidad de afectación, como para acrecentar los efectos de la llamada Crisis mundial. También me dicen que su economía es meramente de servicios y, por lo tanto, el país como tal, se verá inmerso en una pérdida total de la confianza de los inversores, quienes seguramente dirigirán sus ruegos a la poderosa Abu Dhabi para que restaure la confianza en los negocios de los Emiratos.

Y, en cuanto a las inversiones soberanas, creo que continuarán siendo inversiones relativamente seguras, ya que en este caso, de lo que probablemente se trata, es de un simple desequilibrio de finanzas familiares con características de territorio económico.

Pero lo verdaderamente valioso de esta experiencia, es que países como el nuestro se miren en este espejo de deudas, con cariz de sueños de desarrollo, y comprendan que los déficits públicos financiados con deuda no pueden ser la eterna solución para nuestro desarrollo. Por eso espero que la decisión tomada hace un par de meses de incrementar el máximo permitido en “déficit fiscal” para Panamá, no se nos transforme un una migraña con rebotes de crisis.

Las grandes deudas son un privilegio de la riqueza. " Anónimo

EL LIDERAZGO COGNITIVO

Hace mucho que no me encontraba con un artículo tan preciso sobre liderazgo como el que leí hace poco en Bloomberg.com, en su sección CEO, escrito por John Baldoni para Harvard Business y titulado: “Lo que se necesita para Liderar Hoy” (What It Takes to Lead Now), y que me sirve de marco para mi escrito de hoy sobre Cognitivo y Liderazgo.

El autor se hace eco de una encuesta realizada recientemente por McKinsey and Company que mide percepciones de los gerentes sobre “gestión corporativa”. Baldoni comenta algunos resultados relacionados con el área de Liderazgo que parecen sorprenderle de manera profunda al comprobar como la mayoría de los encuestados no considera importante motivar a sus equipos de trabajo en tiempos de crisis, ni tampoco darles guía o inspiración a fin de dar forma a sus acciones y alinearlos con la estrategia que se necesita operativizar para bandear la crisis.

Dice Baldoni: “Si una mayoría de directores no sienten que la inspiración y la dirección son necesarias para la gestión del rendimiento corporativo, y que la motivación y la rendición de cuentas no son esenciales, nuestras empresas están mucho peor de lo imaginado………. El estudio no mide lo que creo que la mayoría de los gerentes piensan que es su función principal: lograr que las tareas se ejecuten. Sin embargo, la ejecución sin un liderazgo adecuado es miope. Se llevará a una empresa a través de un trimestre o un año, pero no proporcionan una base para lo que las organizaciones realmente tienen que hacer y eso es crecer.”(1)

A pesar de ser un artículo muy corto, el autor enfoca de manera precisa y clara el principal problema del liderazgo hoy día, sea el país o la industria en que se encuentre, todos quieren hacer las cosas bien pero pocos saben, en concreto, lo que verdaderamente hay que hacer. Esta ha sido mi eterna diatriba en el campo del liderazgo, cuando defino que un gerente puede ser eficiente (realiza bien las tareas y la rutina de toma de decisiones), pero no necesariamente es eficaz (logra el resultado que verdaderamente debe ser obtenido influenciando positivamente a los equipos de trabajo).

Y es que por años el liderazgo ha sido visto como una tabla de categorías donde se define que un líder debe tener tal o cual característica dándose títulos, en algunos casos hasta peyorativos, a cada una de ellas. Y es así como tenemos líderes democráticos, autócratas y participativos, que representan las tres acepciones más comunes en casi todas las teorías; aunque hay algunos autores latinos como Angel Díaz Mérigo, que se manda categorías como la de zopilote, perseguidor, mamá gallina, y algunos otros, tremendamente folclóricos, que indudablemente sirven muy bien para definir conductas de liderazgo en nuestro medio.

Hoy día hay tantas definiciones de líder, como tipos de líderes hay y una de las que considero más completas es la de Peter Drucker que simplemente dice que: “la única definición de un líder es que es aquel que tiene seguidores. “ Pues claro, sin seguidores no puede haber un líder y esto nos lleva inmediatamente a razonar que puede haber líderes muy buenos, así como líderes muy malos. Y es que lo más connotado de cualquier definición de liderazgo es aquella parte que siempre se añade al final y que reza: “influye en la conducta de sus seguidores”. Ahí está la clave! El líder influye, ya sea para bien o para mal.

Es por esto que Baldoni expone su asombro al no entender cómo la mayoría de los entrevistados no conceptualiza la inspiración como parte de su responsabilidad al dirigir sus equipos de trabajo. Por supuesto el autor utiliza la palabra “inspirar” y, tal como él lo expone, es muy probable que muchos piensen que tienen que convertirse en oradores como Winston Churchill o comandar un contingente al estilo de Colin Powell y, por supuesto para ellos, este significado no forma parte de su conceptualización de la palabra “influir”. ¿Y por qué será?

Bien, usualmente se define concepto como una unidad cognitiva de significado, una idea abstracta o mental que puede llamarse "unidad de conocimiento". Pero no siempre una palabra tiene el mismo concepto para el sujeto que la usa o la escucha, dado que las experiencias intrínsecas que dicha palabra representa para cada individuo pueden ser bastante diferentes. Por lo tanto, a mi no me pilla de sorpresa que la mayoría de los encuestados no contemple la “inspiración” como parte de sus funciones. Y es que para la mayoría, el lenguaje es una función primaria de la comunicación; sin embargo, pocos tienen claro que, más que eso, el lenguaje es una herramienta cognitiva que permite crear el pensamiento conceptualmente organizado, para que luego pueda ser comunicado.

Y si se está preguntando que tiene que ver todo esto con el tan concreto concepto de influir y el liderazgo, pues piense Usted: ¿cuál será la herramienta principal que deberá utilizar el Líder para influir (inspirar) eficazmente en sus seguidores? La respuesta es obvia, la comunicación. Pero esta herramienta solo será ventajosa si quien la utiliza está consciente de las diferencias de conceptos y de las asociaciones que hacen los individuos de cada palabra, oración o instrucción que escuchan. Recordemos que cada profesional es producto de su entorno, de su cultura y hasta de su preparación académica, eso forma su experiencia y es diferente para cada uno de nosotros. Por ejemplo: si le pregunta a un Doctor, de buenas a primeras, qué es inspirar, seguro les responderá algo así como que es inhalar aire a los pulmones. Plop!

Por eso la mayoría de nosotros concibe la inspiración como un concepto filosófico espiritual que nos sirve más para el arte y la iluminación del pensamiento, que nada tiene que ver con tareas o el logro de objetivos comerciales. De hecho, si le preguntáramos sobre esto a Aristóteles, de seguro nos manda exiliar por semejante irreverencia conceptual, dada su natural aversión a todo lo que oliera a negocios o comercio.

Pero si he de ofrecer una solución a Baldoni, aunque por ciertas frases de su escrito intuyo que ya la conoce, es la de reiterar la necesidad de que los que líderes se preparen para su función. Está trillada ya la frase de que un “líder no nace, se hace”, pero esta deja en el limbo cómo se hace. El líder que quiere serlo debe prepararse no sólo para comprender la naturaleza de los procesos de liderazgo, ya bastante estudiados por los conductistas y psicólogos. También debe comprender el entorno en el que estos procesos se dan: la mente humana. Deben prepararse para ser “líderes cognitivos”.

El líder cognitivo es aquel que entiende que las personas tienen desviaciones de juicio muy personales que deben ser entendidas y direccionadas, es aquel que comprende que debe utilizar las tres principales acepciones sobre liderazgo dependiendo de la circunstancia en que se desarrollan los eventos y no esconderse en aquella que la gente evaluará positivamente en las 360; es aquel que conoce lo básico acerca de los principales procesos del pensamiento humano que permiten el aprendizaje y la ejecución de las tareas; es aquel que prefiere los refuerzos positivos a las constantes penalidades; es aquel que comprende que las personas conceptualizan instrucciones de acuerdo a su experiencia propia y que conceptos de negocios como el “bottom-line” no significan lo mismo para un financista que para un contador; es aquel que comprende que las emociones humanas forman parte de su entorno de trabajo y que esa frase de que “los problemas los dejo en la casa” no es más que un cliché; es aquel que practica el liderazgo de palabra, obra y acciones y, por sobre todas las cosas, es aquel que está consciente que no es ni mejor ni peor que aquellos a los que lidera y que necesita mantenerse en ruta constantemente para no caer en la manipulación de las mentes y las acciones.

El líder cognitivo es aquel que sabe trabajar con la información almacenada mediante la experiencia y el aprendizaje, propia y de los miembros de su equipo, que no es otra cosa que “conocimiento” y, por lo tanto, está pendiente de los procesos de pensamiento y las conductas que reflejan estos procesos, haciéndolos parte de su propio proceso de toma de decisiones. Este conocimiento le permite fácilmente neutralizar las percepciones y desviaciones de juicio que son, en muchos casos, la causa de la debacle en la gestión de proyectos.

Baldoni concluye su escrito haciéndose eco de otras encuestas sobre liderazgo que perciben una población de ejecutivos americanos que afirma que hoy día existe una crisis de liderazgo; algo que en nuestro país es claro y categórico en todos los estamentos de nuestra sociedad; por eso, es importante que se comprenda que las estructuras pueden estar plagadas de gerentes sin que ninguno de ellos pueda ser considerado un líder. Usualmente no se encuentran en los mandos altos sino más bien en los intermedios y, en muchas ocasiones, su posición no es otra que la de un supervisor o un colaborador. Si logra identificarlos no los pierda, prepárelos, conviértalos en la punta de lanza de su esquema de relevo de posiciones. Sus numeritos a futuro se lo agradecerán.

(1) Traducción de esta servidora

El liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que quieres hacer, porque él quiere hacerlo.

Dwight Eisenhower

¿INCOMPETENCIA O AGENDAS OCULTAS?

¿Se ha visto usted alguna vez ante la encrucijada de tener que rechazar una oferta de trabajo que parece provenir del cielo laboral, con una jugosa remuneración y el plus de encumbrarlo de inmediato a la nube de reconocimiento y respeto a la que pocos acceden, sin la bendición del propio San Pedro?

Si le ha sucedido y efectivamente la rechazó, probablemente se haya enfrentado a los comentarios que juzgan su claridad mental, su valoración de competencias y su coraje y valentía para aceptar nuevos retos. O sea, que habrá quedado usted como un profesional cobarde que no sabe lo que quiere, caprichoso, inmaduro y demás hierbas aromáticas.

Lo cierto es que un profesional experimentado y poseedor del conocimiento necesario para valorar los riesgos que conlleva la ambición en el desempeño profesional, tendrá claras las razones por las que se es capaz de rechazar la olla llena de oro al final del arcoíris. Pero créame, no hay posición más valiente para un profesional que reconocer que la oferta que se le hace conlleva aristas que, como dice Peter, lo llevarán a su glorioso nivel de incompetencia.

Laurence J. Peter lanzó su libro “El Principio de Peter” en 1969 y desde entonces ha sido puesto a prueba una y otra vez por numerosos estudios llegándose, casi siempre, a la conclusión de su certeza.

Dice Peter: “en una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Esto es así, debido a que las organizaciones no han definido claramente el perfil de la posición y no son muy dados a invertir tiempo en realizar un estudio de competencias necesarias para la misma; por lo tanto, sólo priva la idea de que si el empleado ha cumplido exitosamente el requerimiento de la posición en que se encuentra actualmente, seguro será igualmente eficaz en el desempeño de la nueva posición para la que se le ha elegido.

Por otra parte, la visual de la mayoría de los profesionales a la hora de aceptar este tipo de ofertas, se circunscribe usualmente a la necesidad creada por los tiempos modernos de aumentar constantemente su nivel de ingresos en términos de mejorar su calidad de vida, frecuentemente golpeada por el crédito de consumo, y ascender un escalón más en la socialité de redes, alcanzando prestigio, respeto y autoridad sobre el resto de la plebe con la que todos los días comparte el café que marca el inicio de la jornada.

Pero lo cierto es que el mundo laboral ha cambiado muchísimo desde la década de los ´60 y, aunque este axioma sigue vigente, es necesario que el profesional de hoy y, también las organizaciones, introduzcan otras variables en la ecuación. Por ejemplo, el Principio se basa en el hecho de que el individuo, tarde o temprano, alcanzará una posición para la no haya desarrollado las habilidades que esta requiere. Pero hoy, esto es perfectamente manejable si nos centramos en lo que se conoce como la “Gestión por Competencias” donde se evalúa la capacidad de la persona para desarrollar un perfil de posición, previamente diseñado y alineado a la estrategia, y se procede entonces a identificar las fortalezas de la persona seleccionada, para diseñar luego un plan de desarrollo individual que le permita adquirir aquellas habilidades que aún no tiene.

Pero por supuesto, en casa de herrero, cuchillo de palo y esto es lo que menos se hace, sometiendo a las organizaciones a procesos de desgastantes conflictos, muy frecuentes entre los mandos medios, que estancan de manera inevitable la capacidad de la organización para innovar y crear valor agregado para sus clientes y su capital humano.

Pero aún más allá de todo esto, lo aprendido por esta servidora en su caminar profesional por organizaciones de diversos sectores económicos y, habiéndose nutrido de experiencias en equipos de trabajo inter e intra culturales, la lleva a concluir que, hoy día, la mejor herramienta de las organizaciones y los profesionales para estructurar el desarrollo de carrera y el relevo de posiciones vitales para las organizaciones es la “Gestión del Conocimiento”, propio y corporativo.

Pero retornemos al inicio de nuestro escrito de hoy. ¿Por qué rechazar la posición soñada?

Son muchas las razones por las que una organización puede hacerle una oferta, y esto, toma matices intensos si usted ya es empleado de la misma. La mayoría de nosotros puede pensar que no hay razón posible por la que una empresa le haría una mala oferta, pero lo cierto es, que puede que la oferta no sea mala pero ocurra que las razones para el ofrecimiento sean las equivocadas. Lo mismo puede ocurrir del lado de la cancha del profesional; puede que éste tenga toda la intención de ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa, pero ocurra que sus razones personales para aceptar la posición no sean las correctas.

Pero… ¿existe tal cosa como razones equivocadas para ofrecer o aceptar una oferta de trabajo?

Es necesario que se comprenda que las ofertas no nacen de las organizaciones “per se”, estas son diseñadas y estructuradas por las personas responsables para ello y, por lo tanto, no son tan científicas nada. Muy por el contrario, por más que se apliquen todas las teorías de selección de personal y estructuración de posiciones y se haga una selección adecuada entre varios candidatos evaluados a conciencia; invariablemente entrará en juego el propio proceso cognitivo del analista, con sus juicios correctos, sus percepciones particulares, sus distorsiones y prejuicios, pero sobretodo, su agenda oculta. Es este último concepto “agendas ocultas” el responsable directo de las razones equivocadas en el submundo de la Política Organizacional.

Una agenda oculta no es otra cosa que un motivo ulterior que se esconde detrás del plan o estrategia presentada. Usualmente responde a la necesidad, expectativas o deseos personales de quien la presenta, o incluso de un grupo dentro de la organización, y puede dar al traste con un proceso de reestructuración o con el prestigio de un profesional. Si usted no tiene la costumbre de mirar debajo de las alfombras cuando aspira, puede creer que va camino a obtener un resultado “x” y, cuando menos se lo espere, se encontrará con todo el abecedario pero sin ninguna “x”.

Esto puedo decirlo con conocimiento de causa, y efecto, ya que viví este tipo de situación hace unos años atrás. Reconocer las “razones equivocadas” no es fácil, hace falta mucha práctica en el conocimiento de los procesos cognitivos de los humanos en general. Este tipo de proceso incluye el conocimiento sobre uno mismo, sobre los otros, sobre sus culturas y sus entornos. Parece muy amplio no, sin embargo, créame, no es tan difícil; es necesario entender que la naturaleza y las demandas de las tareas influye directamente sobre su ejecución y su nivel de dificultad, lo mismo que las características personales de quienes las estructuran y ejecutan.

Cuando las personas se desempeñan en una posición por muchos años es necesario analizar a profundidad su desempeño. Puede que haya obtenido logros importantes durante una etapa de su ejecución y, por supuesto, su evaluación será excelente. Pero cuando se la considera para otra posición, es importante analizar el tipo de tareas que ha estado desempeñando y sus métodos, ya que puede ser que haya sido exitoso sólo realizando las mismas tareas durante ese lapso de tiempo, con cero valor agregado para enriquecer la posición y sin demostrar que ha adquirido habilidades que están siendo subutilizadas en la posición actual.

Lo cierto, es que esta es una de las clásicas razones equivocadas para ofrecer una posición. Esto en muchos casos se agrava cuando a este tipo de personal se les promete un ascenso a una posición específica, mucho antes de que el mismo pueda darse. Esto de inmediato dispara una serie de mecanismos cognitivos que promueven en la persona cambios en su comportamiento, que pueden ser positivos o negativos, directamente relacionados con la promesa realizada.

Las agendas ocultas no necesariamente tienen que ser negativas. En muchos casos los niveles directivos las utilizan con el fin de obtener ese avance importante, que no sería posible si se despejarán todas las cartas sobre la mesa de un solo golpe; pero ojo, estas agendas generalmente tiene un término de vida muy corto y un motivo específico, enmarcado en la estrategia de la organización.

Yitzhak Samuels en su libro “La Agenda Política en las Organizaciones” analiza de forma profunda el poder social y la política en los niveles jerárquicos, lo mismo que las respuestas que dan a estos comportamientos, la masa de colaboradores, ejecutivos y directores de estas entidades.

En todo tipo de organización se manejan agendas políticas que no son otra cosa que ese comportamiento no oficial, que usualmente no conlleva castigos o premios, algunas veces hasta no ético y que no es reconocido dentro de la cultura organizacional como parte de las normas o procedimientos de la misma. Todos saben que existen y, probablemente, conozcan incluso quiénes sean los expertos en utilizarlo dentro de la estructura, pero a la mayoría no le queda más remedio que continuar como marionetas operativas, ya que no tienen el conocimiento profundo del papel que juega el factor humano en este tablero de ajedrez.

Pero como todo en esta vida parece ser dual, nos enfrentamos a lo que Samuels menciona en su libro como la “Teoría de las Sombras Políticas” que conceptualiza que todo comportamiento oficial, entendido como cónsono con las reglas y procedimientos de la organización coexiste en el mismo espacio con el no oficial, que es aquel que antepone los beneficios personales y, que muchas veces resulta contradictorio y que irremediablemente causará fricciones en diferentes niveles de la estructura.

Créame, no hay manera de que usted escape a esto, sea cual fuere la organización a la que pertenece y sea cual fuere el sector en el que se desempeña. Es la historia de la humanidad, la lucha por “poder”, ya sea este político, social o individual. Las Agendas Políticas no buscan otra cosa que incrementar el poder del grupo que las ejerce y esa es la razón principal por la que se originan las “agendas ocultas” individuales, que usualmente presionan en situaciones rutinarias de las organizaciones como son la aprobación de un nuevo proyecto, la estructuración de las finanzas, decisiones relacionadas con posiciones de la estructura y la conocida lucha intestina por ver aprobado su presupuesto.

Ahora bien, la buena noticia es que estas agendas ocultas no duran a largo plazo, sea cual fuere el método utilizado, la agenda eventualmente quedará al descubierto simplemente porque llegará el momento en que afectará negativamente a la organización y a quienes sí intentan, con su trabajo diario, cumplir con las normas a fin de lograr los objetivos propuestos. El conflicto llegará entonces a los altos directivos quienes establecerán la norma a seguir.

No obstante, también habrán situaciones en las que los directivos no tendrán otra salida que seguir lidiando con estos comportamientos ya que eliminar a quien los utiliza, podría costarles demasiado dinero, causarles un conflicto mayor debido a las redes que esta persona ha creado dentro de la organización o, puede tratarse de una persona que maneje información muy valiosa y confidencial y no puedan darse el lujo de permitir que el individuo se las lleve a la competencia, por lo tanto deberán sacarse un conejo del sombrero y buscar la solución dentro de la propia estructura.

Así es el mundo de la política organizacional, no importa si la empresa es grande o pequeña o, el sector donde se desempeñe, todas tienen su “Peyton Place”. Lo importante es sopesar si estas agendas ocultas van a afectarle de manera profunda y a mediano plazo en el desempeño de su posición. Recuerde que en un puesto ejecutivo a usted se le medirá por sus resultados y esa tontera de que “yo lo controlo” y “con el tiempo me deshago del problema”, no funcionan a la larga, ya que para que lo sepa, los resultados también pueden ser manipulados siempre que se tenga el poder para hacerlo.

Si usted sabe que la persona con la que trabajará, aunque sea su subalterno, tiene la capacidad de ocultarle información y manipular a su propio equipo de trabajo, si las redes sociales que ha construido llegan hasta los niveles directivos y sobretodo, si la empresa pretende que sea usted quien acabe con él, le aconsejo que medite seriamente si acepta o no la posición; ya he visto muchos casos en los que un profesional correcto y con todas las capacidades intactas, ha tenido de que salir con el rabo entre las piernas, y con el mote de incompetente, gracias a las agendas ocultas de quienes querían su posición. Lo importante es negociar con la empresa un tiempo perentorio en que ese escollo saldrá de su camino, si eso no es posible, entonces mándese a cambiar o busque otra posición dentro de la empresa, créame, para un profesional honesto siempre hay oportunidades.

Entienda esto, es posible manejar y controlar las agendas ocultas de otras personas siempre que a usted le sea posible identificarlas y obtenga el apoyo de las jerarquías de la organización para neutralizarlas. Hay muchos métodos que pueden utilizarse para esto y que sería muy largo enumerar; pero, en este momento, mi recomendación es que medite muy bien sobre la clase de profesional que usted quiere ser, sobre las oportunidades que puede ofrecerle la organización en otras secciones de la estructura y sus estrategias de negocios a futuro y sobre las habilidades que usted pudiera mejorar o adquirir. Siempre es bueno también que analice las oportunidades que el mercado laboral puede ofrecerle en esta etapa de su carrera. El resultado de este análisis probablemente le dará la clave para decidir si se queda en su propio “Paso de las Termopilas” combatiendo valientemente a sabiendas que es una batalla perdida, o reagrupa sus fuerzas y enfila por otro flanco, en la búsqueda de un paso más expedito para el logro de una posición más cónsona con su desarrollo profesional.

En mi caso particular los acontecimientos posteriores me probaron que había tomado la decisión correcta al rechazar una oferta que a todas luces estaba plagada de razones equivocadas y, es más, se me brindó la oportunidad de participar en la escogencia de la persona que tomaría dicha posición. Hoy día esa persona continúa desempeñándose exitosamente en la posición, simple y sencillamente porque fue escogido por las razones correctas y porque las "agendas ocultas" fueron neutralizadas satisfactoriamente. Este fue un trabajo arduo y desgastante en el que fui exitosa sencillamente por contar con conocimientos cognitivos que el promedio de la personas no ha desarrollado y, lo que a todas luces parecía un fracaso, hoy día lo valoro como uno de mis mejores desempeños profesionales.

En muchas empresas para alcanzar la gloria no importa vencer, basta sólo con combatir.

Carlo Dossi - Escritor Italiano

EL CONOCIMIENTO DE LAS PROPIAS COMPETENCIAS

Hace 50 años bastaba aprender un oficio o estudiar una carrera a fin de considerarse apto para realizar una tarea o desempeñarse en el mundo laboral de la Postguerra; sin embargo, en nuestro mundo globalizado de hoy se exige mucho más que esto.

Según el famoso Principio de Peter para ser competente el profesional deberá contar con las habilidades apropiadas para ejecutar las tareas que la posición requiere; pero tal como él lo plantea, muchas veces estas habilidades no son medidas ni analizadas adecuadamente y, aún así, el profesional obtiene la posición.

Peter lógicamente analiza este asunto desde el punto de acción de las organizaciones dejando un poco en el limbo la responsabilidad que le compete al propio profesional, que en promedio, poco se preocupa por conocer y entender que el desarrollo de sus habilidades en el campo profesional va mucho más allá de la conclusión exitosa de su carrera Universitaria con Master, Doctorado y demás adornos académicos, sino que incluye también la madurez y el desarrollo de los aspectos cognitivos, afectivos y conductuales que completan el paquete de sus competencias como profesional.

Hoy inicio una nueva Serie Conocimiento dedicada a explorar el concepto de “Competencias” en el mundo de hoy. Esta Serie abarcará conceptos relacionados con los procesos cognitivos, las competencias y el uso indiscriminado de las Agendas Políticas en las organizaciones. Con suerte, usted descubrirá que puede tener 20 años de experiencia laboral y cero conocimiento de lo que usted verdaderamente necesitó o necesita desarrollar para alcanzar esa posición que siempre ha deseado en el ámbito laboral.

Es muy probable que no le haya gustado como sonó la frase anterior, pero créame, no hay día que pase sin darme cuenta de que no he desarrollado “A o B” técnica, o que debo repasar conceptos financieros y económicos, ya que las formas de hacer negocio han sufrido cambios o, que debería volver a tomar cursos de “coaching ontológico” a ver si puedo hacerme comprender mejor en el mundo de los especialistas de hoy. Siempre tendrá usted la capacidad de aprender, aunque con los años disminuya su capacidad de procesamiento que será más lenta y menos abarcadora.

Tome en cuenta que los datos y la información están en constante transformación y esa es la razón por la que todos los días hay nuevos conocimientos. No es posible saberlo todo, en eso estamos todos de acuerdo, pero es un hecho que usted debe siempre mantenerse actualizado en su campo de especialización, así como en los hechos y materias generales que constituyen su entorno inmediato.

La palabra competencias se origina del latín “competeré” que significa: ir una cosa al encuentro de otra. También de la misma raíz se origina el significado de “competer, incumbir o pertenecer”. Si bien es cierto que la “gestión por competencias” inicia fuerte a partir de los ´80, el concepto se maneja incluso desde la antigüedad.

En la época de Platón se llamaba “epsisteme” al conocimiento científico y “epitedeuma” se denominaba a la práctica de este conocimiento. Para Platón un buen profesional o “technita” no podría desempeñar bien su profesión si no contaba con ambos. Adicionalmente en su libro La República, cuando analiza la Justicia, introduce también la variable “Aritud” que no es otra cosa que el saber afectivo y conductual, y que hoy día muchos conocemos como ética. Interesante no, y usted que creía que Platón sólo hablaba tonteras filosóficas del alma y las ideas.

Posteriormente fueron muchos los filósofos que analizaron el tema de las competencias, desde Francis Bacón con su método inductivo hasta Frederick Taylor con sus estudios en las fábricas. A partir de los ´70 los estudiosos modernos como McClelland, Boyatzis, Spencer y Spencer y muchos otros constituyeron la teoría de lo que es hoy la Gestión por Competencias; no obstante, una de las definiciones que me parecen de las más acertadas es la de Rodríguez y Feliú que expresa que las competencias son un “conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona que le permiten la realización exitosa de una actividad.”

El profesional de hoy no puede dejarle todo a la organización, es necesario que comprenda que sus competencias son el resultado de:

Saber actuar: formación, aprendizaje, conocimientos.
Querer actuar: tener criterio, imagen de sí, reconocimiento, confianza.
Poder actuar: atribuciones, cultura organizacional

Tal como lo define Mertens en su concepción dinámica de las competencias, el profesional alcanza su nivel máximo de competencia cuando logra destacarse en su medio. Pero para llegar a este punto, el profesional también deberá contar con un tipo de conocimiento que no siempre estamos dispuestos a explorar y que tiene que ver con los procesos cognitivos de los individuos, que son directamente responsables del “querer actuar” y el “poder actuar”.

Por eso iniciamos esta Serie Conocimiento explorando una situación muy común como es el aceptar una posición y poder desempeñarla adecuadamente. Para la mayoría de nosotros la formación académica no es el mayor problema para alcanzar la competencia en una posición, sino las limitantes que podamos tener para realizar juicios correctos o para lograr resultados cuando somos afectados por las actuaciones y el poder político en las organizaciones.

“Existen tres niveles de sabiduría: los que saben, los que saben que no saben y los que no saben que no saben.”
Baltasar Gracián, filósofo Jesuita

DESCANSE EN PAZ, SR. PRESIDENTE

Hace sólo un par de horas la esencia de Don Guillermo Endara Galimany fue al encuentro de su creador y, estoy segura, que habrá llegado a él esbozando su inmensa sonrisa y con la conciencia tranquila que sólo queda al final de una vida dedicada a dar lo mejor a un país y a su gente.

Cuchungo, como lo llamábamos la mayoría de los panameños fue parte de nuestra historia política por más de cinco décadas. Fue Presidente del país en uno de los períodos más oscuros de nuestra historia, siendo capaz de tomar las riendas de una patria destrozada por los odios y las ambiciones de grupos, que no tuvieron el menor reparo en utilizar la violencia física en su contra y de otros que lo culpaban de la invasión estadounidense.

El vacío que deja en la Sociedad panameña es enorme, básicamente porque estamos faltos de líderes que sepan guiarnos hacia el futuro, sin proyectar el “juega vivo” como la herramienta principal de trabajo. Su imagen de hombre bonachón que le ganó el apodo de “pan de dulce”, de probidad en las acciones, de poseedor del conocimiento de la tolerancia y de la esperanza en que todo es posible si se antepone las necesidades de país antes que las propias, será difícil de llenar en los tiempos de hoy.

Pero si hay algo que voy a extrañar de Don Guillermo Endara, será esa autenticidad humana de quien vive de cara a lo que siente y a lo quiere proyectar. Endara deja una tremenda memorabilia de anécdotas y acciones, que pocos hoy se atreverían a sostener ante la opinión pública. Nos dio una historia de amor en la Presidencia, tantas frases irreverentes pero llenas de verdad, instituyó la reconciliación como herramienta principal para la reconstrucción de un país y no abandonó sus principios y luchas, aún en las postrimerías de su vida.

Aunque en algún momento hayamos disentido de sus propuestas o medidas, probablemente la mayoría de nosotros concuerde en que su estatura política sólo podrá ser alcanzada por aquellos que se comprometan verdaderamente a servir a la Patria y no a servirse de ella.

El poder embrutece
Guillermo Endara Galimany

WALL STREET...... DE NUEVO AL ATAQUE....

Hace ya unos meses que escribí en este blog mi humilde concepción de lo que fue la debacle de las hipotecas “subprime”, en la creencia de que los genios de las finanzas tardarían, por lo menos, un par de años en estructurar nuevas redes de re-titulaciones, plagadas de recovecos y vericuetos, destinadas a trabar al pendejo inversionista que espera, al final de la maraña de intercambios financieros, sacarse una jugosa ganancia. Pero bueno, como no soy avezada en el tema, pues me equivoqué.

Ponga atención, si usted tiene una póliza de seguros por 1 milloncito y resulta que descubre que tiene un cáncer que le está acabando la vida, y el bolsillo por gastos médicos, puede optar por lo que se conoce como un “life settlement” y venderla por unos 500,000 dólares, por ejemplo, dependiendo de su expectativa de vida???????

Eso es lo increíble de nuestra era, hasta una enfermedad terminal puede convertirse en el medio de hacerse de Don Dinero para campear el temporal, aunque a la larga, quedará igual de frío y pálido.

Este no es un instrumento nuevo ya que se viene comerciando desde que se dio el boom de los enfermos de SIDA, perdonen si suena grotesco, pero con los adelantos médicos la expectativa de vida de estos enfermos aumentó, lo que disminuyó las ganancias de los inversores. Así que, aprendida la lección, ahora apuntan a los adultos de más de 65 años y los Gurus financieros se especializan mucho en determinar la expectativa de vida, para que no les “salga el tiro por la culata.”

Pero nuevamente, el negocio mayor no estriba en comprar 10 pólizas, guardarlas en la caja fuerte y esperar a que los dueños pasen a mejor vida; el verdadero negocio, al igual que sucedió con las hipotecas subprime, se crea a partir de las subsiguientes titulaciones que luego que se venden como paquetes de bonos en fondos de inversiones.

Tal como lo explica un reciente artículo en el New York Times, los bancos están a la búsqueda de nuevos negocios financieros y tienen en la mira las titulaciones masivas de estas pólizas de seguros de vida. Muchos aducen que este es un negocio mucho más seguro para los inversores, ya que el valor de las mismas no está sujeto a las variaciones del mercado, como sucedió con las subprime; no obstante, tiene aristas peligrosas a considerar.

¿Se podrán predecir promedios de expectativas de vida certeras, que verdaderamente garanticen al inversor que cobrara su ganancia antes de morirse él?

¿Cambiarán en algún momento las regulaciones fiscales promedio que aplican hoy día a estas pólizas? Hasta donde sé el IRS ya tienen en estudio este componente.

¿No dará esto pie a que se cometan fraudes y los especuladores se aprovechen de las necesidades de los adultos dueños de estas pólizas?

¿Cooperarán las Compañías de Seguro, a sabiendas que esto garantizará un aumento en los pagos de pólizas que antes eran canceladas por diversas razones? Esto deriva del hecho de que si el dueño de la póliza decide terminarla porque no puede pagar las mensualidades, o por otras razones, los inversores de los fondos deberán seguir haciendo estos pagos, garantizando que en algún momento, todas las pólizas deberán ser pagadas.

¿No iremos nuevamente camino de otra debacle financiera? Si se afectarán las reservas de capital de las grandes aseguradores, no sólo sufriría el mercado de las pólizas, también afectaría al reaseguro del comercio internacional y a la capacidad de cualquier ente financiero, de responder por pérdidas o fraudes mayores ante sus clientes.

¿Y qué pasa si se muere un beneficiario y sus familiares nunca lo registran como tal, dejando a los inversores por “saecula saeculorum” sin cobrar el dividendo? Pasará que probablemente muchos familiares no se enterarán de esta operación financiera hasta la muerte del beneficiario y, será tal la rabia, que les importará un bledo esforzarse por anunciar el fallecimiento…

Pero lo que más me preocupa es que en algún punto de la cadena, muchas familias quedarían sumidas en la desesperanza, ya que después de la muerte del beneficiario no contarían con ese dinero para sostenerse; o sea, se quedarían a la Luna de Valencia, lo que me parece francamente injusto.

Creo que las Aseguradoras, en algún momento, deberán dar la opción en el contrato de póliza, de que la misma no pueda ser comercializada en el mercado de valores, dándole así la opción a quien quiera adquirir una, de bloquearla para que en un momento de desesperación no sucumba ante esta nueva elucubración financiera. Esto permitiría también que se aplicaran intereses mayores sobre pólizas negociables, o no negociables, según se decantara la tendencia del mercado, haciéndolas atractivas al inversor y, el intenso IRS, estaría en capacidad clavar justamente a quienes negocian las pólizas y no castigar a quienes las tienen para protección de sus seres queridos.

Pero lo peor de todo esto, es que en el mismo hit parade, los bancos y brokers de Wall Street siguen buscándole salida a productos tóxicos, viéndose un aumento reforzado en las transacciones de “remics”. ¿Será que no hemos aprendido nada? Pues parece que no, porque el mismo artículo antes mencionado indica que entidades como Credit Suisse y Goldman Sachs ya están creando infraestructuras internas para apoyar el negocio de los “life settlement.”

¿Dónde habrán quedado todos los propósitos de revisar las legislaciones financieras, de ordenar a las calificadoras de riesgos y de redefinir y mejorar los acuerdos de Basilea? Supongo yo que todavía han de estar en las mesas de negociaciones; lo cierto es que yo ya estoy revisando lo aprendido sobre los Ciclos Económicos, ya que todo parece indicar que cada vez serán más cortos, perpetrando en nuestras vidas el estrés financiero, como una actividad anual, tal como nos sucede con las compras de regalos de navidad.

Es la fortuna, no la sabiduría, la que gobierna la vida de los hombres
Marco Tulio Cicerón- escritor y político romano