¿INCOMPETENCIA O AGENDAS OCULTAS?

¿Se ha visto usted alguna vez ante la encrucijada de tener que rechazar una oferta de trabajo que parece provenir del cielo laboral, con una jugosa remuneración y el plus de encumbrarlo de inmediato a la nube de reconocimiento y respeto a la que pocos acceden, sin la bendición del propio San Pedro?

Si le ha sucedido y efectivamente la rechazó, probablemente se haya enfrentado a los comentarios que juzgan su claridad mental, su valoración de competencias y su coraje y valentía para aceptar nuevos retos. O sea, que habrá quedado usted como un profesional cobarde que no sabe lo que quiere, caprichoso, inmaduro y demás hierbas aromáticas.

Lo cierto es que un profesional experimentado y poseedor del conocimiento necesario para valorar los riesgos que conlleva la ambición en el desempeño profesional, tendrá claras las razones por las que se es capaz de rechazar la olla llena de oro al final del arcoíris. Pero créame, no hay posición más valiente para un profesional que reconocer que la oferta que se le hace conlleva aristas que, como dice Peter, lo llevarán a su glorioso nivel de incompetencia.

Laurence J. Peter lanzó su libro “El Principio de Peter” en 1969 y desde entonces ha sido puesto a prueba una y otra vez por numerosos estudios llegándose, casi siempre, a la conclusión de su certeza.

Dice Peter: “en una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Esto es así, debido a que las organizaciones no han definido claramente el perfil de la posición y no son muy dados a invertir tiempo en realizar un estudio de competencias necesarias para la misma; por lo tanto, sólo priva la idea de que si el empleado ha cumplido exitosamente el requerimiento de la posición en que se encuentra actualmente, seguro será igualmente eficaz en el desempeño de la nueva posición para la que se le ha elegido.

Por otra parte, la visual de la mayoría de los profesionales a la hora de aceptar este tipo de ofertas, se circunscribe usualmente a la necesidad creada por los tiempos modernos de aumentar constantemente su nivel de ingresos en términos de mejorar su calidad de vida, frecuentemente golpeada por el crédito de consumo, y ascender un escalón más en la socialité de redes, alcanzando prestigio, respeto y autoridad sobre el resto de la plebe con la que todos los días comparte el café que marca el inicio de la jornada.

Pero lo cierto es que el mundo laboral ha cambiado muchísimo desde la década de los ´60 y, aunque este axioma sigue vigente, es necesario que el profesional de hoy y, también las organizaciones, introduzcan otras variables en la ecuación. Por ejemplo, el Principio se basa en el hecho de que el individuo, tarde o temprano, alcanzará una posición para la no haya desarrollado las habilidades que esta requiere. Pero hoy, esto es perfectamente manejable si nos centramos en lo que se conoce como la “Gestión por Competencias” donde se evalúa la capacidad de la persona para desarrollar un perfil de posición, previamente diseñado y alineado a la estrategia, y se procede entonces a identificar las fortalezas de la persona seleccionada, para diseñar luego un plan de desarrollo individual que le permita adquirir aquellas habilidades que aún no tiene.

Pero por supuesto, en casa de herrero, cuchillo de palo y esto es lo que menos se hace, sometiendo a las organizaciones a procesos de desgastantes conflictos, muy frecuentes entre los mandos medios, que estancan de manera inevitable la capacidad de la organización para innovar y crear valor agregado para sus clientes y su capital humano.

Pero aún más allá de todo esto, lo aprendido por esta servidora en su caminar profesional por organizaciones de diversos sectores económicos y, habiéndose nutrido de experiencias en equipos de trabajo inter e intra culturales, la lleva a concluir que, hoy día, la mejor herramienta de las organizaciones y los profesionales para estructurar el desarrollo de carrera y el relevo de posiciones vitales para las organizaciones es la “Gestión del Conocimiento”, propio y corporativo.

Pero retornemos al inicio de nuestro escrito de hoy. ¿Por qué rechazar la posición soñada?

Son muchas las razones por las que una organización puede hacerle una oferta, y esto, toma matices intensos si usted ya es empleado de la misma. La mayoría de nosotros puede pensar que no hay razón posible por la que una empresa le haría una mala oferta, pero lo cierto es, que puede que la oferta no sea mala pero ocurra que las razones para el ofrecimiento sean las equivocadas. Lo mismo puede ocurrir del lado de la cancha del profesional; puede que éste tenga toda la intención de ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa, pero ocurra que sus razones personales para aceptar la posición no sean las correctas.

Pero… ¿existe tal cosa como razones equivocadas para ofrecer o aceptar una oferta de trabajo?

Es necesario que se comprenda que las ofertas no nacen de las organizaciones “per se”, estas son diseñadas y estructuradas por las personas responsables para ello y, por lo tanto, no son tan científicas nada. Muy por el contrario, por más que se apliquen todas las teorías de selección de personal y estructuración de posiciones y se haga una selección adecuada entre varios candidatos evaluados a conciencia; invariablemente entrará en juego el propio proceso cognitivo del analista, con sus juicios correctos, sus percepciones particulares, sus distorsiones y prejuicios, pero sobretodo, su agenda oculta. Es este último concepto “agendas ocultas” el responsable directo de las razones equivocadas en el submundo de la Política Organizacional.

Una agenda oculta no es otra cosa que un motivo ulterior que se esconde detrás del plan o estrategia presentada. Usualmente responde a la necesidad, expectativas o deseos personales de quien la presenta, o incluso de un grupo dentro de la organización, y puede dar al traste con un proceso de reestructuración o con el prestigio de un profesional. Si usted no tiene la costumbre de mirar debajo de las alfombras cuando aspira, puede creer que va camino a obtener un resultado “x” y, cuando menos se lo espere, se encontrará con todo el abecedario pero sin ninguna “x”.

Esto puedo decirlo con conocimiento de causa, y efecto, ya que viví este tipo de situación hace unos años atrás. Reconocer las “razones equivocadas” no es fácil, hace falta mucha práctica en el conocimiento de los procesos cognitivos de los humanos en general. Este tipo de proceso incluye el conocimiento sobre uno mismo, sobre los otros, sobre sus culturas y sus entornos. Parece muy amplio no, sin embargo, créame, no es tan difícil; es necesario entender que la naturaleza y las demandas de las tareas influye directamente sobre su ejecución y su nivel de dificultad, lo mismo que las características personales de quienes las estructuran y ejecutan.

Cuando las personas se desempeñan en una posición por muchos años es necesario analizar a profundidad su desempeño. Puede que haya obtenido logros importantes durante una etapa de su ejecución y, por supuesto, su evaluación será excelente. Pero cuando se la considera para otra posición, es importante analizar el tipo de tareas que ha estado desempeñando y sus métodos, ya que puede ser que haya sido exitoso sólo realizando las mismas tareas durante ese lapso de tiempo, con cero valor agregado para enriquecer la posición y sin demostrar que ha adquirido habilidades que están siendo subutilizadas en la posición actual.

Lo cierto, es que esta es una de las clásicas razones equivocadas para ofrecer una posición. Esto en muchos casos se agrava cuando a este tipo de personal se les promete un ascenso a una posición específica, mucho antes de que el mismo pueda darse. Esto de inmediato dispara una serie de mecanismos cognitivos que promueven en la persona cambios en su comportamiento, que pueden ser positivos o negativos, directamente relacionados con la promesa realizada.

Las agendas ocultas no necesariamente tienen que ser negativas. En muchos casos los niveles directivos las utilizan con el fin de obtener ese avance importante, que no sería posible si se despejarán todas las cartas sobre la mesa de un solo golpe; pero ojo, estas agendas generalmente tiene un término de vida muy corto y un motivo específico, enmarcado en la estrategia de la organización.

Yitzhak Samuels en su libro “La Agenda Política en las Organizaciones” analiza de forma profunda el poder social y la política en los niveles jerárquicos, lo mismo que las respuestas que dan a estos comportamientos, la masa de colaboradores, ejecutivos y directores de estas entidades.

En todo tipo de organización se manejan agendas políticas que no son otra cosa que ese comportamiento no oficial, que usualmente no conlleva castigos o premios, algunas veces hasta no ético y que no es reconocido dentro de la cultura organizacional como parte de las normas o procedimientos de la misma. Todos saben que existen y, probablemente, conozcan incluso quiénes sean los expertos en utilizarlo dentro de la estructura, pero a la mayoría no le queda más remedio que continuar como marionetas operativas, ya que no tienen el conocimiento profundo del papel que juega el factor humano en este tablero de ajedrez.

Pero como todo en esta vida parece ser dual, nos enfrentamos a lo que Samuels menciona en su libro como la “Teoría de las Sombras Políticas” que conceptualiza que todo comportamiento oficial, entendido como cónsono con las reglas y procedimientos de la organización coexiste en el mismo espacio con el no oficial, que es aquel que antepone los beneficios personales y, que muchas veces resulta contradictorio y que irremediablemente causará fricciones en diferentes niveles de la estructura.

Créame, no hay manera de que usted escape a esto, sea cual fuere la organización a la que pertenece y sea cual fuere el sector en el que se desempeña. Es la historia de la humanidad, la lucha por “poder”, ya sea este político, social o individual. Las Agendas Políticas no buscan otra cosa que incrementar el poder del grupo que las ejerce y esa es la razón principal por la que se originan las “agendas ocultas” individuales, que usualmente presionan en situaciones rutinarias de las organizaciones como son la aprobación de un nuevo proyecto, la estructuración de las finanzas, decisiones relacionadas con posiciones de la estructura y la conocida lucha intestina por ver aprobado su presupuesto.

Ahora bien, la buena noticia es que estas agendas ocultas no duran a largo plazo, sea cual fuere el método utilizado, la agenda eventualmente quedará al descubierto simplemente porque llegará el momento en que afectará negativamente a la organización y a quienes sí intentan, con su trabajo diario, cumplir con las normas a fin de lograr los objetivos propuestos. El conflicto llegará entonces a los altos directivos quienes establecerán la norma a seguir.

No obstante, también habrán situaciones en las que los directivos no tendrán otra salida que seguir lidiando con estos comportamientos ya que eliminar a quien los utiliza, podría costarles demasiado dinero, causarles un conflicto mayor debido a las redes que esta persona ha creado dentro de la organización o, puede tratarse de una persona que maneje información muy valiosa y confidencial y no puedan darse el lujo de permitir que el individuo se las lleve a la competencia, por lo tanto deberán sacarse un conejo del sombrero y buscar la solución dentro de la propia estructura.

Así es el mundo de la política organizacional, no importa si la empresa es grande o pequeña o, el sector donde se desempeñe, todas tienen su “Peyton Place”. Lo importante es sopesar si estas agendas ocultas van a afectarle de manera profunda y a mediano plazo en el desempeño de su posición. Recuerde que en un puesto ejecutivo a usted se le medirá por sus resultados y esa tontera de que “yo lo controlo” y “con el tiempo me deshago del problema”, no funcionan a la larga, ya que para que lo sepa, los resultados también pueden ser manipulados siempre que se tenga el poder para hacerlo.

Si usted sabe que la persona con la que trabajará, aunque sea su subalterno, tiene la capacidad de ocultarle información y manipular a su propio equipo de trabajo, si las redes sociales que ha construido llegan hasta los niveles directivos y sobretodo, si la empresa pretende que sea usted quien acabe con él, le aconsejo que medite seriamente si acepta o no la posición; ya he visto muchos casos en los que un profesional correcto y con todas las capacidades intactas, ha tenido de que salir con el rabo entre las piernas, y con el mote de incompetente, gracias a las agendas ocultas de quienes querían su posición. Lo importante es negociar con la empresa un tiempo perentorio en que ese escollo saldrá de su camino, si eso no es posible, entonces mándese a cambiar o busque otra posición dentro de la empresa, créame, para un profesional honesto siempre hay oportunidades.

Entienda esto, es posible manejar y controlar las agendas ocultas de otras personas siempre que a usted le sea posible identificarlas y obtenga el apoyo de las jerarquías de la organización para neutralizarlas. Hay muchos métodos que pueden utilizarse para esto y que sería muy largo enumerar; pero, en este momento, mi recomendación es que medite muy bien sobre la clase de profesional que usted quiere ser, sobre las oportunidades que puede ofrecerle la organización en otras secciones de la estructura y sus estrategias de negocios a futuro y sobre las habilidades que usted pudiera mejorar o adquirir. Siempre es bueno también que analice las oportunidades que el mercado laboral puede ofrecerle en esta etapa de su carrera. El resultado de este análisis probablemente le dará la clave para decidir si se queda en su propio “Paso de las Termopilas” combatiendo valientemente a sabiendas que es una batalla perdida, o reagrupa sus fuerzas y enfila por otro flanco, en la búsqueda de un paso más expedito para el logro de una posición más cónsona con su desarrollo profesional.

En mi caso particular los acontecimientos posteriores me probaron que había tomado la decisión correcta al rechazar una oferta que a todas luces estaba plagada de razones equivocadas y, es más, se me brindó la oportunidad de participar en la escogencia de la persona que tomaría dicha posición. Hoy día esa persona continúa desempeñándose exitosamente en la posición, simple y sencillamente porque fue escogido por las razones correctas y porque las "agendas ocultas" fueron neutralizadas satisfactoriamente. Este fue un trabajo arduo y desgastante en el que fui exitosa sencillamente por contar con conocimientos cognitivos que el promedio de la personas no ha desarrollado y, lo que a todas luces parecía un fracaso, hoy día lo valoro como uno de mis mejores desempeños profesionales.

En muchas empresas para alcanzar la gloria no importa vencer, basta sólo con combatir.

Carlo Dossi - Escritor Italiano