CREACION DE INDICADORES PARA MEDIR LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Bien, antes de empezar a medir Usted debe haber establecido su estrategia de gestión del conocimiento y, sobretodo, debe saber qué es lo quiere medir o monitorear. Ya hemos dicho que hay dos grandes corrientes de conocimiento en las empresas:

1. Tácito - que lo componen el Capital humano y el Intelectual, o sea los aportes individuales y la generación de conocimiento que se da por la interacción de los individuos en la organización.

2. Explicito – que corresponde al que se genera en la organización como un todo y que se guarda en los repositorios de la misma, ya sea en forma digital o documentación.

El benchmarking internacional señala que el conocimiento tácito corresponde al 80% de todo el conocimiento de la organización, lo que implica que sólo el 20% del conocimiento queda físicamente para consulta y como activo replicable. Aquellos individuos que se van, probablemente se lleven con ellos la mayoría del conocimiento que haya sido generado en ella – Capital Intelectual.

Esto es sumamente interesante porque generalmente las empresas hacen todo lo posible por conservar a los individuos, no importa si son o no positivos para la organización, única y exclusivamente porque temen perder el “know-how”, cuando lo verdaderamente importante es generar una gestión del conocimiento e información, que permita que este quede en la organización, a pesar de que el individuo parta, lo que es muy frecuente hoy día con la demanda de personal entrenado.

Lo primero que tiene que tener claro es cómo se crea el conocimiento en su organización, a fin de poder mapear sus activos de conocimiento; luego deberá determinar en qué puntos específicamente se utiliza el conocimiento y el tipo de herramientas que se utilizan para capturarlo y diseminarlo, así como los costos involucrados. Esto permitirá que usted tenga perspectivas claras de medición. Por ejemplo:

Perspectiva Financiera: conocer cuál es la inversión en actividades de gestión del conocimiento versus el impacto en los resultados. Ejemplos:
· Inversión en adecuación de tecnología
· Inversión en personal responsable de estas actividades Inversión en capacitación de competencias para personal de esta área
· Inversión en replicación y capacitación
· Inversión en sistemas para archivos y repositorios


Perspectiva de Creación y Captura: conocer cuáles son las herramientas necesarias para promover el Capital Intelectual y cuáles serían los procesos y repositorios para capturarlo y conservarlo.
Ejemplos:
· Numero y categoría de activos del conocimiento
Bases de datos
Compilación de políticas y procedimientos
Registro de capacitaciones realizadas
Archivos o repositorios de documentación sobre la organización y sus logros
· Porcentaje de personal capacitado en actividades del conocimiento
· Porcentaje de repositorios de documentación y digitales
· Porcentaje de veces que el personal consulta los repositorios del conocimiento
· Frecuencia con que se actualizan los activos del conocimiento
· Numero de frecuencia de reuniones y capacitaciones realizadas para capturar el conocimiento

Perspectiva de Diseminación: conocer cuáles son las herramientas y medios utilizados en la organización para diseminar el conocimiento
Ejemplos:
· Numero de boletines, reportes o documentación que se distribuye internamente entre los empleados.
· Número y tipo de sesiones de entrenamiento y diseminación de conocimiento dentro de la organización.
· Número de mentores asignados
· Número de sesiones de coaching
· Número y tipo de capacitaciones relacionados con política y procedimientos de la organización
· Porcentaje de veces que los empleados consultan la intranet
· Número de programas de conocimiento implementados – Ej. Wiki, Team Rooms, Intranet, Bases de Datos, Blogs, etc.

Perspectiva de Conservación: conocer cuales son los medios y procesos que se utilizan en la organización para conservar el conocimiento.
Ejemplos:
· Número y tipo de manuales por sección, división o departamento.
· Número y tipo de archivos de documentación y digitales.
· Porcentaje de digitalización de documentos
· Frecuencia de actualización
· Tipo y Frecuencia de las consultas
· Porcentaje de tiempo para encontrar la información – documentos y digitales
· Facilidad de uso de los repositorios – ubicación, acceso, modificación.
· Percepción de confiabilidad en la utilidad de la información conservada.

Lo anterior dará por resultado un “Balance Scorecard” que le permitirá tener un diagnóstico del conocimiento en su organización, pasando entonces al siguiente paso, que será la creación de métricas para dar el seguimiento.

Por supuesto, visto esto de una forma tan general, puede aún resultar confuso, pero si nos basamos en un proyecto definido de creación del conocimiento, será mucho más fácil de desarrollar. En nuestra próxima entrega, continuaremos con la creación de indicadores en base a un “Team Room” para un departamento de Auditoría, a fin de conservar el conocimiento “Explicito” que se genera en esta área en particular.

CONOCIMIENTO DEL RIESGO EN TRABAJADORES DE CONFIANZA

¿Cuántas veces nos hemos quedado atónitos al conocer que un “empleado de confianza” ha estafado o vendido secretos de la empresa a la que supuestamente era leal a toda prueba?
Cuando esto ocurre, generalmente oiremos la expresión: “estoy tan decepcionado, la causa de esto fue un exceso de confianza”.
Pues bien, yo estoy en total desacuerdo con esto, porque no hay tal cosa como exceso de confianza, sino una falta total de controles o de percepción de riesgos, y veremos ahora ¿por qué? Pero primero, analicemos el concepto “confianza” en las organizaciones.

Según la psicología social, la confianza es una especie de adivinación que hacemos sobre la conducta de una persona que conocemos, a profundidad o no. Pensamos que ésta se comportará como esperamos en una determinada situación; “es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-control del otro y del tiempo.”
Un ejemplo de esto es la definición del término que da el Diccionario de la Real Lengua Española (2005 Espasa-Calpe S.A., Madrid).
Confianza: f. Esperanza firme o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar o una cosa va a funcionar como se desea.

O sea, como quien dice nos convertimos en un “Oráculo de Delfos” ambulante y aplicamos el concepto a trabajadores auxiliares, de staff o directivos, ya sea por sus años de servicios o, simplemente porque fueron contratados bajo el esquema de “personal de confianza”, concepto existente en casi todas las legislaciones laborales del mundo occidental. En el Código panameño esto se establece en el:

Artículo 84: ……Se entiende por trabajador de confianza, el que ejecuta servicio de dirección, fiscalización o representación del empleador, cuando sean de carácter general dentro del giro normal de las actividades del empleador o cuando así se disponga en la convención colectiva.

Pero al analizar esto detenidamente lo que nos impresiona son sus características particulares:
· Actúan en nombre y representación de la empresa – casi un todopoderoso
· Tienen acceso, directo o indirecto, a recursos financieros – a veces no tenemos claro hasta que nivel
· Ejecutan decisiones y tienen horario flexible – total libertad de movimiento interno y externo.
· Generalmente su salario contempla el grado de confianza y responsabilidad que el Patrono le concede – que no necesariamente les alcanza
· Se convierten en Centros de Poder dentro de las organizaciones al conservar la posición por varios años – lo que les permite manipular situaciones y personas

¡Exacto! Lo que Usted está pensando es correcto, la definición que aparece en las legislaciones laborales no proyecta claramente el alcance del “trabajador de confianza”. Esta persona tiene generalmente control operativo dentro de su organización y, si no existe nadie que lo supervise o, si quiera, perciba el riesgo que las características anteriores implica, sencillamente dará por resultado una organización con un instinto de conservación vital completamente nulo.
¿Significa esto que la confianza en sus trabajadores es mala?

Todo lo contrario, es uno de los principales alicientes para obtener resultados excelentes del personal, pero esta no puede ser ciega. Es necesario que aquellos que dirigen personal observen conductas deseadas y no deseadas en sus trabajadores. En otros escritos he mencionado la necesidad de los supervisores de conocer a sus colaboradores en términos de su cultura general, el entorno psicosocial y su adaptación al entorno laboral. Conocer la forma en que crea sus redes de contactos dentro y fuera de la empresa, permite percibir posibilidades de riesgo que pueden ser monitoreadas y prevenidas.

Las personas no sólo atentan contra los recursos financieros de la empresas, también lo hacen contra el orden jerárquico, la información y contra la tranquilidad y la productividad de otros compañeros de trabajo. Todo esto debe ser medido y asignarle un factor de riesgo para las operaciones de la organización, sino que lo digan los supervisores de empresas de tecnología e innovación, que pueden perder millones por un simple bochinche de pasillo.

Otro aspecto importante a considerar, es lo que sucede en su organización al momento en que se da un despido por malos manejos de un empleado de confianza. Es como un gran Tsunami que inunda los pasillos de toda la organización, generando alegría en unos y mucha ansiedad en otros. Por eso es importante abordar el problema asertivamente.

· Primero que nada, créame, será imposible mantener el asunto discretamente, de hecho, yo creo que es sano que la organización se enfrente a esa situación de forma clara y contundente.
· Si tiene un sindicato, o era una persona muy querida en la empresa, este preparado para mostrar las pruebas. Créame es muy importante que no queden dudas de que el despido fue justo.
· Evite por todos los medios la cacería de brujas, pero eso sí, investigue lo suficiente como para determinar las redes de contactos que tenía este empleado en la empresa a fin de irlas eliminando paulatinamente. Probablemente se enfrente a otros despidos más adelante.
· No titubee en cambiar personas a otras posiciones, incluyendo supervisores. Estime si le es posible realizar una clásica jugada del “Pastor”, a fin de controlar futuras intromisiones de esta persona, a través de otros compañeros en la organización.
· No deje de avisar a proveedores y clientes que esta persona ya no trabaja para su empresa. Si no hace esto, podría llevarse una sorpresa.
· No premie a nadie por acuseta de manera pública, eso no lleva a nada, mas que a buscarle problemas a quien cooperó con usted.
· Estudie y analice los procesos de la sección donde se dio la situación y tome los correctivos correspondientes.

Es muy importante entender que dar confianza a sus colaboradores es un elemento muy poderoso para la evolución de la organización como un todo; sin embargo, no es posible hacerlo sin las dosis de control adecuadas. Recuerde……Seguro mató a Confianza……. mida el riesgo siempre, por leve que le parezca.

La confianza, como el arte, nunca proviene de tener todas las respuestas, sino de estar abierto a todas la preguntas.
Earl Gray Stevens