LA AUDITORIA Y LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

LA AUDITORIA

Una definición, muy a lo Emily, es que la Auditoría Interna es la herramienta principal que tienen los Directores y Gerentes para asegurarse de que no les están tomando el pelo en sus propias narices. Podría decirse que es poco ortodoxa, pero una de las más claras que puedo darles, en el entorno de negocios que vivimos hoy.

La función básica de la Auditoria es la de analizar las operaciones internas de la organización a fin de garantizar que la misma cumple con los planes, objetivos, métodos y controles, tanto en su estructura administrativa como operacional. Por muchos años estuvo ligada tan sólo al área contable, pero hoy, es básicamente una herramienta de los Gobiernos Corporativos para medir riesgos y evitar pérdidas en la integridad de su patrimonio. Es por eso que abarca todos los ámbitos de las organizaciones: recursos financieros, físicos, humanos y de información.

En entregas anteriores hemos hablado de la importancia que reviste hoy la gestión del conocimiento en las organizaciones, sobretodo desde el punto de vista estratégico. Sólo aquellas organizaciones que sean capaces de gestionar el conocimiento de su entorno y a lo interno de sus estructuras, serán capaces de acumular ventajas que les permitirán alcanzar las oportunidades de negocios para su supervivencia.

La Auditoria Estratégica se ocupa de analizar la organización y su entorno de actividad, midiendo tendencias de mercado y perfiles de competidores, para luego establecer riesgos y ventajas competitivas y señalar un camino a seguir. Por eso en los negocios de hoy, la función de Auditoría está muy ligada a la Gestión de la Información y debe ser esta una de sus herramientas principales y objeto de revisiones frecuentes.

Los auditores contemporáneos, lo mismo que los de hace 20 años, se enfrentan al mismo problema: encontrar información que sea veraz, clara y detallada, que pueda obtenerse de manera rápida y fluida, permitiendo que el análisis e intercambio de la misma, a lo interno de su propio departamento, les permita generar recomendaciones que consideren principios de economía, de eficiencia y eficacia, objetivo principal de lo que hoy se conoce como Auditoria de la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual, base principal de la obtención de ventajas competitivas en los negocios.

Por todo lo anterior escogí la función de Auditoría para mostrarles cómo crear indicadores de medición del conocimiento, utilizando el establecimiento de un “Team Room” para un departamento de auditoria. Y lo hago así, porque existe una arista muy especial en todo esto.

Actualmente la tecnología, entiéndase los programas de base de datos para colectar, analizar y recuperar datos, se ha convertido en la base principal de los sistemas de información; lo que ha generado una confusión entre información e informática, que no ha hecho otra cosa más que esparcir el concepto errado de que la tecnología por sí sola, es capaz de mejorar el desempeño de una organización. La tecnología no es el fin, es uno de los medios disponibles.

Lo cierto es que de nada vale la informática si no se conoce: ¿quién genera la información?, ¿cómo la genera?, ¿qué significa y para qué sirve?, ¿cuál es el valor agregado que produce?, ¿si es correcta o puede mejorarse?, ¿dónde puedo conseguir mayor información del mercado?, ¿es la tecnología con que se cuenta apropiada para la organización y su estrategia?, ¿se replica?, ¿qué ventajas competitivas me provee?, etc.

Es aquí donde la función de Auditoría se torna vital, ya que el primer paso para desarrollar una Gestión del Conocimiento es identificar qué conocimiento existe en la organización, cómo se procesa y dónde debe ser dirigido para apoyar estrategias, decisiones y acciones.

Actualmente el conocimiento es el activo más importante en las organizaciones, pero…. ¿qué valoramos más, el conocimiento o la información?

Aunque los “Team Room” también constituyen herramientas de tecnología, considero que es una de las más apropiadas para tratar de equilibrar la brecha existente entre el conocimiento Tácito y Explicito, en términos de su capacidad de su gestión y muy útil en el entorno de la Auditoría.

Próxima entrega: conceptos de “Team Room”.

Conceptos de Liderazgo y Administración de Maquiavelo

“Maquiavelo, nació en el pequeño pueblo de San Casciano in Val di Pesa a unos quince kilómetros de Florencia el 3 de Mayo de 1469, hijo de Bernardo Machiavelli, abogado, perteneciente a una empobrecida rama de una antigua familia influyente de Florencia y de Bartolomea di Stefano Nelli, ambos de familias cultas y con orígenes nobiliarios pero con pocos recursos a causa de las deudas del padre. Entre 1494 Y 1512 Maquiavelo estuvo a cargo de una oficina pública. Viajó a varias cortes en Francia y Alemania y otras ciudades-estado italianas en misiones diplomáticas. Fue encarcelado por un breve periodo en Florencia en 1512 y después exiliado y despachado a San Casciano. Murió en Florencia en 1527 y fue sepultado ahí en la Santa Cruz”.. (TOMADO DE WIKIPEDIA)

Maquiavelo sigue siendo una de mis lecturas favoritas, a pesar de que siempre ha sido representado como una figura poco agradable dentro del pensamiento político. Su famosa frase: “El fin justifica los medios” es lo primero que viene a la mente una vez que se menciona su nombre, provocando que el calificativo de “maquiavélico” se haya convertido en sinónimo de oportunista, mala gente y manipulador. No obstante, muchos autores insisten en que él nunca pronunció esa frase y que dicha redacción no se ubica en ninguno de sus escritos.
Sin embargo, cualquiera que haya leído sus obras a profundidad, se dará cuenta que era un pensador astuto que creía firmemente en la verdad, ya fuera esta buena o mala, pero por sobre todas las cosas, creía fielmente en la prosperidad y las virtudes de una República bien administrada.
Lo cierto es que no ha habido escritor que se haya aproximado tanto a describir el “poder” de una forma tan realista y cruda. No es posible comprender a Maquiavelo sin conocer la época en que vivió, ya que toda su obra es un reflejo de sus experiencias como diplomático y político.
En su época, casi toda Europa era gobernada por monarquías absolutas interesadas en satisfacer sus necesidades mediante la explotación de los recursos, el comercio agiotista, la concentración de riquezas y poder militar. Su obra más conocida, El Príncipe, por la que ha sido juzgado históricamente, la escribió entre julio y diciembre de 1513, en la villa llamada L¨Albergaccio, de Sant` Andrea in Perrcussina, cerca de San Casciano, donde casualmente fue apresado al caer en desgracia con los Médicis, que ostentaban el mayor poder económico-político de la época.
Nicolo fue uno de los primeros en destacar las características y cualidades más distintivas de un líder en su obra “El Príncipe”, o “De los Príncipes” que es el titulo original. Claro está que para muchos este tipo de líder sería encasillado en las formas más duras de liderazgo, el autocrático. Pero, ¡y qué esperaban!, Maquiavelo hablaba de El Príncipe de finales del medioevo, que por supuesto, nada conocía del “coaching”.
Lo cierto es que no es posible tomar textualmente el pensamiento maquiavélico como las pautas a seguir por un líder; desde mi punto de vista, Nicolo, de forma realista, exponía cualidades reales de las que en algún momento el líder podría hacer uso, ya sea que fueran consideradas negativas o positivas para aquella época.
Veamos algunos ejemplos:
El Cambio
“es necesario que el hombre obligado a dirigir tenga el ánimo dispuesto a cambiar según soplen los vientos de la fortuna y según vengan las cosas. Prospera aquel que se adapta a los tiempos que corren, y de la misma manera, fracasa quien actúa contracorriente.”Todo líder debe estar preparado para el cambio. Hoy en día este es uno de los principales elementos de estudio en la dirección de empresas. En la época de Maquiavelo también lo era, dado que se vivía la transición del medioevo hacia el Renacentismo. Para muchos tiene una connotación negativa en términos de la falta de sinceridad o ética; para otros, corresponde a un elemento positivo que obliga a dirigir el pensamiento gerencial hacia la innovación y la actualización tecnológica y del marketing.
Mantener el liderazgo
El Príncipe: “éste no nace grande, pero posee el instinto, la destreza y las tácticas para ser eficaz en conseguir y mantener el poder”.“El líder no nace, se hace” es una máxima de la teoría de liderazgo, algo que Maquiavelo estableció muy claramente. Conservar el liderazgo hoy día corresponde al “poder” de guiar e influenciar positivamente a los colaboradores para que consigan las metas. Si el gerente no mantiene su liderazgo, perderá la posibilidad de continuar haciéndolo y el personal de la organización, no sabrá qué ruta seguir.
Por supuesto hay frases de Maquiavelo que me parecen simplemente una locura, pero nuevamente recuerdo la época en que las escribió y comprendo, que el Príncipe de que aquellos tiempos estaba condenado a actuar según sus circunstancias.
"defenderse de enemigos, conquistar amigos, vencer por la fuerza o por el fraude, hacerse amar o temer de los habitantes, respetar y obedecer por los soldados, matar a los que puedan perjudicarlo, reemplazar con nuevas las leyes antiguas, ser severo y amable, magnánimo y liberal, disolver las milicias infieles, crear nuevas, conservar la amistad de reyes y príncipes de modo que lo favorezcan de buen grado o lo ataquen con recelos”.En sus escritos Maquiavelo adelanta muchos de los conceptos de la Administración moderna, por ejemplo especifica que los principados pueden tener un solo Príncipe con sus servidores, que estarán a cargo del gobierno en todo el reino (centralización), o podrá tener barones que por su sangre noble, podrán ayudarlo a gobernar en aquellas áreas distantes donde se necesite y sus súbditos crean en ellos (descentralización).
Maquiavelo fue el primero en dar el nombre de “Estado” a esa organización estable cuyo propósito principal era la de ser duradera, siempre y cuando los conflictos pudieran ser resueltos a nivel interno y también en reconocer la importancia de las masas en el gobierno. Es aquí donde el matiz de la época Renacentista llena la obra de Maquiavelo, haciéndonos comprender que el bien en cualquier organización colectiva (Estado) no se circunscribe al del individuo (Príncipe) sino que se asienta por encima de estos, a fin de conservarlo y expandirlo a otros.

"desde hace un tiempo a esta parte, yo no digo nunca lo que creo, ni creo nunca lo que digo, y si se me escapa alguna verdad de vez en cuando, la escondo entre tantas mentiras, que es difícil reconocerla” (carta a Francesco Guicciardini, mayo de 1521).

3 DE NOVIEMBRE DE 1903 - !FELIZ CUMPLEAÑOS PANAMA!

¡Oh Patria tan pequeña, tendida sobre un istmo
donde es el mar más verde y es más vibrante el sol,
en mí resuena toda tu música, lo mismo
que el mar en la pequeña celda del caracol!

Revuelvo la mirada y a veces siento espanto
cuando no veo el camino que a ti me ha de tornar…
¡Quizá nunca supiera que te quería tanto
si el Hado no dispone que atravesara el mar!…

La Patria es el recuerdo… Pedazos de la vida
envueltos en jirones de amor o de dolor;
la palma rumorosa, la música sabida,
el huerto ya sin flores, sin hojas, sin verdor.

La Patria son los viejos senderos retorcidos
que el pie, desde la infancia, sin tregua recorrió,
en donde son los árboles antiguos conocidos
que al paso nos conversan de un tiempo que pasó.

En vez de estas soberbias torres con áurea flecha

en donde un sol cansado se viene a desmayar,
dejadme el viejo tronco donde escribí una fecha,
donde he robado un beso, donde aprendí a soñar.

¡Oh mis vetustas torres queridas y lejanas:
yo siento las nostalgias de vuestro repicar!

He visto muchas torres, oí muchas campanas,

pero ninguna supo, ¡torres mías lejanas!,
cantar como vosotras, cantar y sollozar.

La Patria es el recuerdo… Pedazos de la vida
envueltos en jirones de amor o de dolor;
la palma rumorosa, la música sabida,
el huerto ya sin flores, sin hojas, sin verdor.

¡Oh Patria tan pequeña que cabes toda entera
debajo de la sombra de nuestro pabellón:
quizás fuiste tan chica para que yo pudiera
llevarte toda entera dentro del corazón!

Poesía de Ricardo Miro

CREACION DE INDICADORES PARA MEDIR LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Bien, antes de empezar a medir Usted debe haber establecido su estrategia de gestión del conocimiento y, sobretodo, debe saber qué es lo quiere medir o monitorear. Ya hemos dicho que hay dos grandes corrientes de conocimiento en las empresas:

1. Tácito - que lo componen el Capital humano y el Intelectual, o sea los aportes individuales y la generación de conocimiento que se da por la interacción de los individuos en la organización.

2. Explicito – que corresponde al que se genera en la organización como un todo y que se guarda en los repositorios de la misma, ya sea en forma digital o documentación.

El benchmarking internacional señala que el conocimiento tácito corresponde al 80% de todo el conocimiento de la organización, lo que implica que sólo el 20% del conocimiento queda físicamente para consulta y como activo replicable. Aquellos individuos que se van, probablemente se lleven con ellos la mayoría del conocimiento que haya sido generado en ella – Capital Intelectual.

Esto es sumamente interesante porque generalmente las empresas hacen todo lo posible por conservar a los individuos, no importa si son o no positivos para la organización, única y exclusivamente porque temen perder el “know-how”, cuando lo verdaderamente importante es generar una gestión del conocimiento e información, que permita que este quede en la organización, a pesar de que el individuo parta, lo que es muy frecuente hoy día con la demanda de personal entrenado.

Lo primero que tiene que tener claro es cómo se crea el conocimiento en su organización, a fin de poder mapear sus activos de conocimiento; luego deberá determinar en qué puntos específicamente se utiliza el conocimiento y el tipo de herramientas que se utilizan para capturarlo y diseminarlo, así como los costos involucrados. Esto permitirá que usted tenga perspectivas claras de medición. Por ejemplo:

Perspectiva Financiera: conocer cuál es la inversión en actividades de gestión del conocimiento versus el impacto en los resultados. Ejemplos:
· Inversión en adecuación de tecnología
· Inversión en personal responsable de estas actividades Inversión en capacitación de competencias para personal de esta área
· Inversión en replicación y capacitación
· Inversión en sistemas para archivos y repositorios


Perspectiva de Creación y Captura: conocer cuáles son las herramientas necesarias para promover el Capital Intelectual y cuáles serían los procesos y repositorios para capturarlo y conservarlo.
Ejemplos:
· Numero y categoría de activos del conocimiento
Bases de datos
Compilación de políticas y procedimientos
Registro de capacitaciones realizadas
Archivos o repositorios de documentación sobre la organización y sus logros
· Porcentaje de personal capacitado en actividades del conocimiento
· Porcentaje de repositorios de documentación y digitales
· Porcentaje de veces que el personal consulta los repositorios del conocimiento
· Frecuencia con que se actualizan los activos del conocimiento
· Numero de frecuencia de reuniones y capacitaciones realizadas para capturar el conocimiento

Perspectiva de Diseminación: conocer cuáles son las herramientas y medios utilizados en la organización para diseminar el conocimiento
Ejemplos:
· Numero de boletines, reportes o documentación que se distribuye internamente entre los empleados.
· Número y tipo de sesiones de entrenamiento y diseminación de conocimiento dentro de la organización.
· Número de mentores asignados
· Número de sesiones de coaching
· Número y tipo de capacitaciones relacionados con política y procedimientos de la organización
· Porcentaje de veces que los empleados consultan la intranet
· Número de programas de conocimiento implementados – Ej. Wiki, Team Rooms, Intranet, Bases de Datos, Blogs, etc.

Perspectiva de Conservación: conocer cuales son los medios y procesos que se utilizan en la organización para conservar el conocimiento.
Ejemplos:
· Número y tipo de manuales por sección, división o departamento.
· Número y tipo de archivos de documentación y digitales.
· Porcentaje de digitalización de documentos
· Frecuencia de actualización
· Tipo y Frecuencia de las consultas
· Porcentaje de tiempo para encontrar la información – documentos y digitales
· Facilidad de uso de los repositorios – ubicación, acceso, modificación.
· Percepción de confiabilidad en la utilidad de la información conservada.

Lo anterior dará por resultado un “Balance Scorecard” que le permitirá tener un diagnóstico del conocimiento en su organización, pasando entonces al siguiente paso, que será la creación de métricas para dar el seguimiento.

Por supuesto, visto esto de una forma tan general, puede aún resultar confuso, pero si nos basamos en un proyecto definido de creación del conocimiento, será mucho más fácil de desarrollar. En nuestra próxima entrega, continuaremos con la creación de indicadores en base a un “Team Room” para un departamento de Auditoría, a fin de conservar el conocimiento “Explicito” que se genera en esta área en particular.

CONOCIMIENTO DEL RIESGO EN TRABAJADORES DE CONFIANZA

¿Cuántas veces nos hemos quedado atónitos al conocer que un “empleado de confianza” ha estafado o vendido secretos de la empresa a la que supuestamente era leal a toda prueba?
Cuando esto ocurre, generalmente oiremos la expresión: “estoy tan decepcionado, la causa de esto fue un exceso de confianza”.
Pues bien, yo estoy en total desacuerdo con esto, porque no hay tal cosa como exceso de confianza, sino una falta total de controles o de percepción de riesgos, y veremos ahora ¿por qué? Pero primero, analicemos el concepto “confianza” en las organizaciones.

Según la psicología social, la confianza es una especie de adivinación que hacemos sobre la conducta de una persona que conocemos, a profundidad o no. Pensamos que ésta se comportará como esperamos en una determinada situación; “es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-control del otro y del tiempo.”
Un ejemplo de esto es la definición del término que da el Diccionario de la Real Lengua Española (2005 Espasa-Calpe S.A., Madrid).
Confianza: f. Esperanza firme o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar o una cosa va a funcionar como se desea.

O sea, como quien dice nos convertimos en un “Oráculo de Delfos” ambulante y aplicamos el concepto a trabajadores auxiliares, de staff o directivos, ya sea por sus años de servicios o, simplemente porque fueron contratados bajo el esquema de “personal de confianza”, concepto existente en casi todas las legislaciones laborales del mundo occidental. En el Código panameño esto se establece en el:

Artículo 84: ……Se entiende por trabajador de confianza, el que ejecuta servicio de dirección, fiscalización o representación del empleador, cuando sean de carácter general dentro del giro normal de las actividades del empleador o cuando así se disponga en la convención colectiva.

Pero al analizar esto detenidamente lo que nos impresiona son sus características particulares:
· Actúan en nombre y representación de la empresa – casi un todopoderoso
· Tienen acceso, directo o indirecto, a recursos financieros – a veces no tenemos claro hasta que nivel
· Ejecutan decisiones y tienen horario flexible – total libertad de movimiento interno y externo.
· Generalmente su salario contempla el grado de confianza y responsabilidad que el Patrono le concede – que no necesariamente les alcanza
· Se convierten en Centros de Poder dentro de las organizaciones al conservar la posición por varios años – lo que les permite manipular situaciones y personas

¡Exacto! Lo que Usted está pensando es correcto, la definición que aparece en las legislaciones laborales no proyecta claramente el alcance del “trabajador de confianza”. Esta persona tiene generalmente control operativo dentro de su organización y, si no existe nadie que lo supervise o, si quiera, perciba el riesgo que las características anteriores implica, sencillamente dará por resultado una organización con un instinto de conservación vital completamente nulo.
¿Significa esto que la confianza en sus trabajadores es mala?

Todo lo contrario, es uno de los principales alicientes para obtener resultados excelentes del personal, pero esta no puede ser ciega. Es necesario que aquellos que dirigen personal observen conductas deseadas y no deseadas en sus trabajadores. En otros escritos he mencionado la necesidad de los supervisores de conocer a sus colaboradores en términos de su cultura general, el entorno psicosocial y su adaptación al entorno laboral. Conocer la forma en que crea sus redes de contactos dentro y fuera de la empresa, permite percibir posibilidades de riesgo que pueden ser monitoreadas y prevenidas.

Las personas no sólo atentan contra los recursos financieros de la empresas, también lo hacen contra el orden jerárquico, la información y contra la tranquilidad y la productividad de otros compañeros de trabajo. Todo esto debe ser medido y asignarle un factor de riesgo para las operaciones de la organización, sino que lo digan los supervisores de empresas de tecnología e innovación, que pueden perder millones por un simple bochinche de pasillo.

Otro aspecto importante a considerar, es lo que sucede en su organización al momento en que se da un despido por malos manejos de un empleado de confianza. Es como un gran Tsunami que inunda los pasillos de toda la organización, generando alegría en unos y mucha ansiedad en otros. Por eso es importante abordar el problema asertivamente.

· Primero que nada, créame, será imposible mantener el asunto discretamente, de hecho, yo creo que es sano que la organización se enfrente a esa situación de forma clara y contundente.
· Si tiene un sindicato, o era una persona muy querida en la empresa, este preparado para mostrar las pruebas. Créame es muy importante que no queden dudas de que el despido fue justo.
· Evite por todos los medios la cacería de brujas, pero eso sí, investigue lo suficiente como para determinar las redes de contactos que tenía este empleado en la empresa a fin de irlas eliminando paulatinamente. Probablemente se enfrente a otros despidos más adelante.
· No titubee en cambiar personas a otras posiciones, incluyendo supervisores. Estime si le es posible realizar una clásica jugada del “Pastor”, a fin de controlar futuras intromisiones de esta persona, a través de otros compañeros en la organización.
· No deje de avisar a proveedores y clientes que esta persona ya no trabaja para su empresa. Si no hace esto, podría llevarse una sorpresa.
· No premie a nadie por acuseta de manera pública, eso no lleva a nada, mas que a buscarle problemas a quien cooperó con usted.
· Estudie y analice los procesos de la sección donde se dio la situación y tome los correctivos correspondientes.

Es muy importante entender que dar confianza a sus colaboradores es un elemento muy poderoso para la evolución de la organización como un todo; sin embargo, no es posible hacerlo sin las dosis de control adecuadas. Recuerde……Seguro mató a Confianza……. mida el riesgo siempre, por leve que le parezca.

La confianza, como el arte, nunca proviene de tener todas las respuestas, sino de estar abierto a todas la preguntas.
Earl Gray Stevens

COMO MEDIR EL CONOCIMIENTO

Este es un tema que tengo pendiente. Mucho he leído acerca de este tópico y siempre que termino algún artículo llegó a la misma conclusión: “medir el valor del conocimiento no significa calcular su valor monetario, sino entender y evaluar en qué medida se cumple el propósito del conocimiento en la organización.
Para los Gerentes de las organizaciones esto se convierte en una tarea titánica porque simplemente no son capaces de entender los elementos cualitativos en sus empresas y pretenden convertir en una operación exacta, aquello en lo que sólo puede obtenerse una aproximación.
En anteriores escritos hemos dado algunas definiciones sobre los tipos de conocimiento; ahora, adentrémonos un poco más en entender cómo se crea el conocimiento en las organizaciones.
Cuando nos proponemos medir el uso del conocimiento en una organización nos basamos en tres indicadores macro:
Capital Humano = el llamado conocimiento tácito, aquel que aporta cada individuo de la organización – su experiencia, educación, aptitudes, creatividad, etc.
Capital Intelectual (Social) = es aquel que se crea en la organización por efecto de la interacción de los equipos de trabajo, es la sociabilización del conocimiento a través de redes y relaciones.
Capital Operativo = es aquel que resulta de la organización como un todo – propiedad intelectual, bases de datos, innovación, procesos, etc.
Si analizamos lo anterior, veremos que son pocos los conceptos que podrían llevarse a números, por lo tanto es importante tener en cuenta los siguientes factores al momento de crear indicadores para gestionar el conocimiento.
· Es replicable
· Da por resultados ejemplos positivos en la organización
· Crea metodologías de trabajo
· Crea experiencia de innovación
· Puede ser registrado como Propiedad Intelectual
· Crea ventajas comparativas en el mercado
· Crea valor agregado para clientes internos y/o externos

Continuará…. Creando los indicadores…

ENTENDIENDO LA CRISIS DE LAS SUBPRIME

IV ENTREGA -

POSIBLES EFECTOS EN PANAMA

Cualquiera que analice que en Panamá se venden condominios de más de 5 millones en una economía de 16 millones se dará cuenta que esto es totalmente artificial.
Más de la mitad de la población panameña está inhabilitada para adquirir residencias de este valor, de hecho, ni siquiera los ricos panameños invierten estas cantidades en una vivienda en su país, prefieren hacerlo en otros países y, se han preguntado ¿por qué?
Pues bien, ellos conocen perfectamente la estructura de la economía panameña, con todo, lo bueno, lo malo y lo feo; y lo cierto es, que en un país donde los problemas de infraestructura son obvios (transporte, nuevas vías de acceso en la ciudad, plataformas de servicios básicos, etc.), sabrán que a la larga, veremos los dueños de estos condominios en San Francisco, Punta Pacífica y Ave Balboa, protestando en las calles porque no les llega el agua potable, sufren enormes tranques para entrar y salir de sus lujosas residencias y cortes de luz programados.
!Qué esto no puede ser!
Tomemos por ejemplo Punta Pacífica, un área de no más de 4 o 6 seis calles en donde se construyen actualmente alrededor de 3 o 4 edificios de más de 20 pisos. Estamos hablando de calles estrechas de barrios que desembocan en los atolladeros de Punta Paitilla, Avenida Balboa o Multiplaza en San Francisco. Y digo atolladeros, por el hecho de que las salidas a estas avenidas son a veces más estrechas que las calles del residencial. Pueden entonces hacerse una idea de lo que sucederá cuando todos esos edificios estén habitados, tomando en cuenta que cada unidad de ellos tendrán al menos dos vehículos, en términos de circulación y de servicios básicos.
Aunque la tendencia de los permisos de construcción sigue en alza, durante el primer trimestre se han aprobado cerca de 772, pienso que muchos de estos edificios no se construirán a la larga. De hecho recientemente se aprobó una ley para no permitir más permisos de construcción en el área de San Francisco, aunque todos sabemos, que esto no siempre puede funcionar.
¿Pero entonces quienes están comprando estos condominios en Panamá?
En 2005 los precios por metro cuadrado rondaban los 80 a 100 dólares pero, tan sólo unos 15 meses después, ya rayaban los 200 a 500 dólares. Una cosa es clara, si bien la economía panameña mejoró durante este período, no es el panameño promedio quien entró de lleno al mercado, sino “los Especuladores”.
Todo comenzó probablemente cuando uno de estos caballeros con visión adquirió un condo en $250,000 y al par de años estuvo en capacidad de venderlo en el doble. Esto inmediatamente despertó a los empresarios de las inmobiliarias y el Boom inició.
Lo cierto es que cualquiera que viva aquí se dará cuenta de que no hay tal cantidad de americanos o europeos retirados viviendo cómodamente en el país. Es cierto que el impuesto “off Shore” no se paga y que los gastos de vivir y mantener residencias lujosas en Panamá son al menos la mitad de lo cuesta en estos países, pero aún así la ola de ricos jubilados todavía no llega.
La realidad es una y es que los que están comprando actualmente estos departamentos son los especuladores, confiados en que el mercado seguirá dándoles grandes ganancias en la compra venta. ¿Les recuerda esto algo?
Pero lo cierto es que en algún mes del próximo 2009 o 2010 esto dejará de ocurrir y, por lo tanto, los especuladores recogerán sus maletitas y se mandarán a cambiar de mercado.
Hay muchos comentarios en revistas especializadas y en periódicos europeos y americanos sobre quienes son estos especuladores y tienden a relacionarlos con nuestras fronteras cercanas; esperemos que esta no sea la realidad.
En cuanto a los recientes acontecimientos en la política local, se anuncia una huelga general para los próximos días que esperemos que no se realice, pero lo cierto es que esta es otra situación que contribuirá a que los inversores extranjeros lo piensen dos veces antes de adquirir propiedades localmente. Uno de los promotores de esta huelga es el Sindicato de la Construcción y no estoy segura de que estén muy claros en que están por sancochar a la gallina de los huevos de oro.
Por lo tanto, si usted como yo, anda a la búsqueda de un pequeño apartamento donde vivir es conveniente darle seguimiento al mercado durante los próximos 24 meses, ya que es probable que los precios inicien su lento descenso.