Esta es una frase acuñada y muy utilizada por la gente de tecnología, que usualmente se refiere a los programadores de poca experiencia o a los usuarios básicos, que intentan cambiar funciones de los programas sin tener el “expertise” y, lo peor, sin saber siquiera si existe un daño o no.
Pues esta frase me sirve de base para conversarles acerca de una de las confusiones del conocimiento que se da con mayor frecuencia en el área de Administración de Operaciones en las organizaciones, la diferencia que existe entre la reingeniería de los procesos de negocios, la gestión de procesos y los flujos de trabajo de la ingeniería de software, llamados comúnmente “workflow,” sobre todo en cuanto a la producción de servicios se refiere.
Y es que la mayoría de las personas cree conocer y entender el servicio que presta a sus clientes, cuyos objetivos parecen ser establecidos de por vida, ocupándose únicamente por revisar las variaciones que se dan en los sistemas de apoyo, que en la mayoría de los casos, son normales dentro de la prestación del mismo.
Un servicio es una actividad, o un conjunto de ellas, que realiza una persona, empresa u organización, con fines de lucro o no, para satisfacer necesidades identificadas de la gente, clientes o la sociedad en general. En su concepción más pura la palabra servicio proviene del latín servitium que significa literalmente servir mediante la satisfacción de un deseo o necesidad.
Y es por esto que hace más 50 años se entiende al servicio como un bien no material que no utiliza grandes cantidades de materias primas ni se ve afectado por limitaciones físicas. Su característica de “intangibilidad” es la que priva en las mentes de la mayoría de quienes someten a revisión los procesos generadores de estos, olvidándose por completo del resto de las características, que son las que verdaderamente deben ser estudiadas y definidas a fin de establecer correctamente cada paso del proceso, sus límites y salidas concretas.
Bueno, es cierto que el servicio no se puede probar ni tampoco se puede devolver en el caso de que no nos guste y, es por eso que quizás que se complican tanto tratando de esbozar las tareas y pasos, medir tiempos al segundo y eliminar a toda costa las variaciones en la prestación del mismo, aplicando a rajatabla los laboratorios controlados de Taylor, que indudablemente son más válidos para las líneas de producción de bienes materiales con los ajustes teóricos y de “praxis” generados por los cambios en la forma de hacer negocios.
Pero definamos claramente los conceptos: “Un proceso es un conjunto de tareas ordenadas secuencialmente dirigidas a lograr un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. Los procesos tienen entonces clientes que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a la salida, lo que puede ser un producto o un servicio”
Los hay estratégicos que establecen directrices a todos los demás procesos. Les siguen los llamados clave o “front office”, que corresponden a las operaciones de producción y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Aquí es muy importante establecer los macro procesos, los procesos básicos y los subprocesos, estableciendo criterios de desempeño y estándares de rendimiento que deberán ser probados al revisar los mismos. Por último, tenemos los llamados de apoyo que dan sostén y base a los procesos clave y conocidos como “back office.” Es aquí donde entran en juego los indicadores de medición, que usualmente se revuelven en la misma bolsa que los criterios de desempeño y estándares de rendimiento, lo cual es un “craso error” en los estudios de procesos y en la planificación en general.
Como ya hemos establecido en otros escritos, las personas tienden a no definir correctamente los conceptos y usualmente utilizan indistintamente los términos procesos, tareas, pasos para describir casi lo mismo.
Hammer establece la diferencia básica entre un proceso y una tarea, señalando “que una tarea corresponde a una actividad conducida por una persona o un grupo de personas, mientras que un proceso corresponde a un conjunto de actividades, que a su vez se componen de una serie de pasos, que, como un todo, crean valor para el cliente externo.” Esto es lo que él denomina la diferencia que existe entre las partes y el todo.
En otras palabras el “todo” es estratégico mientras que sus “partes” son esencialmente operativas. Es aquí donde se da una de las mayores confusiones, ya que no necesariamente quien crea la estrategia tiene la capacidad de operativizarla y, frecuentemente, quien se ocupa de las operaciones no tiene la visual necesaria para entender el “todo” del negocio. Y es que esta es una de las malas pasadas del conocimiento. Para entender los negocios de hoy día deberá recabar y revisar toneladas de data, a nivel local e internacional, para obtener tan sólo un simple párrafo de información, que al analizarse y aplicarse a su negocio, se transformará en el conocimiento clave que pautará la diferencia entre usted y la competencia para el cliente.
Y vamos a la masa crítica. Suponga que usted se dedica a las traducciones de documentos legales para cliente locales e internacionales, y que para esto, cuenta con una plaza de traductores distribuidos según el lenguaje que manejan o el tipo de documento que requiere traducción. Para muchos, aquí hay un elemento tangible que es la entrega del documento traducido y este es un componente interesante que confunde a algunos y que otros pasan por alto. Lo cierto es que la mayoría de los negocios de hoy frecuentemente combinan salidas de productos y servicios a la vez, aunque en el caso de las traducciones, el servicio es traducir, como se transfiere es otra cosa, en un documento, un disquete o por email..
Si usted realiza una revisión del proceso de traducción es probable que se encuentre con muchas variaciones en términos del tiempo o la calidad de la misma. Esto para un estudioso de los procesos significará errores de salida o desperdicios, pero para quien tiene clara la característica de “personal e inseparable” que tiene el servicio, tendrá una focal muy distinta.
La producción de servicios es personal porque es realizada por personas, esto implica que la salida de los mismos nunca será igual, lo que hace tremendamente difícil su estandarización. Depende de las características personales de quien lo provee, de la forma cómo se comunica y de sus necesidades y limitaciones de forma y fondo. Además, es inseparable porque quien lo provee no puede ser eliminado de la cadena de producción.
Si usted le da un mismo documento a tres traductores constatará que se darán diferencias de tiempo en la entrega y, cuando lo lea, es probable que se encuentre con diferencias conceptuales en la traducción. No hay manera que usted introduzca correctivos en el proceso como estar midiendo los tiempos de cada uno y, menos, podrá estandarizar sus procesos cognitivos mediante la implantación de sistemas de apoyo. Lo único que hará es perder su tiempo que le costará dinero en hora-hombre. Por supuesto, puede pensar en reemplazarlos o en instalar programas de traducción más eficientes, pero lo único que conseguirá será variaciones diferentes.
Pero y entonces ¿cómo arregla este entuerto? Al cliente estas tonteras teóricas le importan un pepino, el quiere su servicio tal como lo pidió.
Bien, lo primero es entender ¿qué hace usted? Y me dirá: eso es tonto, lo hago desde hace mucho tiempo. Bueno, quizás ese es su problema. Es probable que el tempo del negocio haya variado o que las reglas del mismo hayan cambiado. Por ejemplo, en el caso de las traducciones hoy en día las empresas pueden contratar traductores en cualquier parte del mundo, reduciendo costos y tiempo en las entregas. Por lo tanto el tipo de competencia al que usted se enfrenta es mucho más diverso y complejo. Hoy día también es muy factible conseguir personas que trabajan “FreeLancer” en este sector, así que podría decidir estructurar su operación teniendo sólo una planta pequeña de traductores con idoneidad, para revisión y firma en el caso de documentos legales, y dejar el grueso del trabajo a estos “FreeLancer” que generalmente manejan una amplia gama de idiomas y de seguro le cobran menos por página.
Luego que usted tiene claro lo qué hace procede a establecer sus “criterios de desempeño y estándares de rendimiento”. Estos son la clave para determinar posteriormente si un proceso tiene problemas y debe ser revisado. Generalmente se aplica el “benchmarking” de la industria o sector en que se trabaja y, por supuesto, se trata de mejorarlo para ganar clientes. Por ejemplo, si en el caso de las traducciones se determina que generalmente las empresas reciben sus documentos traducidos en el término de 5 días laborables, usted deberá evaluar si le es posible proveer dicho servicio en menos tiempo y, además, qué otro valor agregado es capaz de entregar al cliente.
Para que le quede claro: Un criterio define un aspecto no medible del proceso, pero que establece nuestra respuesta a las expectativas del cliente. Esa es la clave. El criterio de desempeño se establece pensando en el cliente y, por supuesto, en la competencia... Es absolutamente estratégico y definirá el resultado final en términos de calidad y valor agregado.
Criterio General: Entregar documentos traducidos de idiomas especificados en los contratos de servicio, con las normas de calidad actualmente vigentes en el sector
Un estándar de rendimiento es una descripción cuantitativa de las características establecidas en los criterios de desempeño. Es muy importante que sea medible y realista. En el caso del criterio establecido anteriormente, tendríamos que establecer un estándar de tiempo de entrega (entregar un documento traducido en 3 días) y normas de calidad (0 errores ortográficos, 1 error conceptual aceptable).
Al establecer estos estándares usted deberá entonces revisar sus procesos, estandarizando tareas, distribuyendo responsabilidades y estableciendo los indicadores de medición para asegurar el resultado en cada una de las salidas del mismo. Aquí es importante que se entienda que las empresas se administran verticalmente pero los procesos productivos se dan en forma horizontal. Cuando un mismo servicio se da en estructuras departa mentalizadas se fragmentan los procesos, no se tiene una visual completa del mismo y nadie es responsable por la atención del cliente en su totalidad. Esto anula la flexibilidad y agrega tiempo de procesamiento, con el consiguiente aumento de costos. Por lo tanto, es muy probable que estas estructuras deban ser revisadas y modificadas, fusionando secciones y gestionando sistemas de apoyo tecnológico que absorban pasos de controles innecesarios.
Es muy importante, sobre todo en el caso de los servicios, que se defina muy bien donde empieza y dónde termina, ya que si esto no se hace el cliente podrá alegar una serie de tareas alternas, no contempladas en el proceso y tampoco en sus costos. Por ejemplo, en el caso de las traducciones se debe dejar muy claro qué tipo de errores podrán ser motivo de correcciones sin costo. En los servicios, por ejemplo, de consultoría es vital que se establezca en los términos de referencia el alcance de la misma y asegurarse de que el cliente entiende los límites.
Si cree que aquí termina el asunto, la respuesta es no. Ahora debe trabajar sus costos. Un servicio generalmente es muy difícil de costear, sobre todo cuando se aplica únicamente el concepto contable de costeo de procesos industriales. En el caso de los servicios generalmente es casi imposible costear el proceso en su totalidad, pero si es agudo de pensamiento y aplica la técnica del 80/20, créame, saldrá airoso. El servicio lo producen las personas así que el costo principal del mismo es el costo laboral de las personas involucradas, ya que como hemos dicho, estos procesos no exigen mayores recursos de espacio ni materias primas.
El otro componente importante serían los gastos indirectos variables, que en el caso de que se eliminaran actividades disminuirían el costo del proceso. Por lo tanto, usted no necesita sacar los costos al centavo, eso le llevará una gran cantidad de trabajo y costo hora-hombre, sin mayores beneficios adicionales. Pida a Finanzas que le proporcione esas cifras para las secciones o departamentos involucrados y luego pida al dueño del proceso que los asigne de acuerdo a los cálculos de tiempo.
El cálculo de los tiempos de cada actividad es algo en lo que también se complican tremendamente. En el caso de las producciones en líneas es factible medir los tiempos al segundo, en el caso de los servicios, nuevamente por su característica de personal, son aproximados y se definen mediante la observación y los estándares establecidos. Lo vital es tener claro cuál es tiempo total de su proceso en particular. Sólo cuando las diferencias entre el tiempo de finalización del servicio y el estándar establecido son apreciables, se debe entrar a medir meticulosamente estas actividades. De otra manera, tendremos nuevamente una inversión de hora hombre sin beneficios adicionales.
Para cada uno de los componentes anteriores deberá haber establecido estándares y criterios de desempeño, y para cada uno de estos, sus indicadores de medición, que son parámetros de comportamiento observados durante el proceso, son indicadores numéricos que miden el desempeño de la ejecución. En el caso de las traducciones, estaríamos definiendo, por ejemplo, número de documentos por semana de trabajo, número de documentos por lenguaje, número de documentos por traductor, cantidad de errores por documento por semana, etc... .
Son estos indicadores los que le permitirán posteriormente administrar la gestión por procesos, que es una herramienta de mejoramiento continuo, que deberá instituirse como una función constante de los ejecutivos a cargo de cada sección. Entiéndase que el mejoramiento continuo no debe confundirse con las metas anuales operativas. La gestión de procesos como norma de mejoramiento debe ser seguida por los departamentos de auditoría interna.
Cuando tienen claros los resultados de todas estas mediciones usted está listo para trabajar con los procesos de apoyo y establecer qué tareas deberán automatizarse, a fin de que los resultados que el sistema provea estén alineados con el resultado del proceso de negocio. El problema se presenta cuando se fusionan ambas reingenierías y la carreta toma espacio antes que los bueyes.
Lo que una ingeniería de software debe buscar es que las necesidades de los usuarios del proceso sean traducidas en requerimientos en un programa, que a su vez son transformados en diseño e implementados en códigos como parte de un sistema. Aunque en este sistema se define quién está haciendo qué, cuándo hacerlo y cómo llegar al resultado esperado, esta es una parte operativa que debe ser supeditada a la gestión del negocio y nunca adaptar esta última al software.
Muchos utilizan la palabra “workflow” en reemplazo del flujo o diagrama de tareas que se utiliza en reingeniería de procesos; pero “workflow”, es una concepción de la tecnología contemplada dentro del Lenguaje Unificado de Modelado (UML en ingles) que es un lenguaje grafico para visualizar, especificar construir y documentar un sistema. Cuando el desarrollo de software se empezó a aplicar a las operaciones de las empresas se encontraban con la dificultad de hacer comprender a los programadores como se desarrollaba el negocio. Es aquí cuando nacen los llamados “Consultores Funcionales”, que en su mayoría no son programadores ni ingenieros de sistemas, sino especialistas en un negocio en particular, con la capacidad de traducir el requerimiento de una actividad de las operaciones del cliente al programador.
En mi experiencia esto es clave a la hora de automatizar los procesos de negocios. Generalmente se tiende a adaptar el negocio al sistema, estableciéndose controles innecesarios y parametrizando sobre la base de unas pocas secciones, lo que da por resultado un sistema muy pobre en cuanto a reportes para la toma de decisiones y sin proyección a futuro. La tecnología juega un papel clave en la reingeniería de procesos pero de nada sirve si sólo se utiliza un nuevo programa para ejecutar un proceso ya obsoleto, o viceversa. Aquí lo único que hacemos es botar la plata.
Una vez que el proceso ha probado ser eficiente y estar alineado con las necesidades del cliente, usted estará en capacidad de realizar sus operaciones de “front office”, considerando siempre como prioritarias aquellas tareas que crean valor para él. Muchos se complican tratando de identificarlas, pero en el caso de los servicios también existe una particularidad. No sólo se consideran de valor agregado aquellas actividades que inciden sobre la satisfacción del cliente en una salida o resultado, sino también, aquellas que permiten que el proceso avance. Esto es muy importante identificarlo, porque muchos de los problemas de retrasos y quejas de clientes se deben a que estas actividades no han sido identificadas y priorizadas. Ejemplos muy comunes de esto se dan en los subprocesos de facturación y cobros.
Es muy importante que comprenda la diferencia que existe entre innovar un proceso, gestionarlo y luego crear sistemas de apoyo para que los resultados sean más expeditos y eficaces. Cuando las organizaciones están en etapa de crecimiento o de reestructuración se tiende a abusar enormemente de las revisiones de procesos y sistemas, que si no se controlan, conducen a patologías que acaban solo emparchando las operaciones, sin un beneficio real, pero generando grandes costos financieros irrecuperables, tal como lo establece Isaac Adizes en su libro “The Corporate Lifecycles”.
Entendamos que la reingeniería de procesos de negocios no implica la reducción de trabajo, ni recursos, ni personas para obtener una mejora financiera, no implica una reorganización aunque en algunos casos resulte en la reducción de los niveles jerárquicos, una tendencia de eficiencia en las organizaciones modernas. Tampoco debe ser vista como un simple cambio de un software por uno más moderno y, sobre todo, no debe confundirse con un proceso de mejora continua que en lugar de dar seguimiento a los criterios y estándares, sólo aplica parches para cada problema.
La reingeniería de procesos es estratégica, implica crear e innovar teniendo como principal fuente al cliente o las necesidades del mercado. La reingeniería de software por su parte, facilita la innovación de actividades como tomar pedidos y hacer pagos, y permite obtener resultados más estandarizados en las salidas y, a su vez, alienta la participación de los clientes en las operaciones a través de los autoservicios, pero de ninguna manera crea un proceso de negocio.
Por eso, la próxima vez que alguien le diga que hay que estudiar con urgencia los procesos de un área específica porque "algo anda mal"; primero vea sus indicadores y compare con sus estándares para cerciorarse de que efectivamente algo está roto, ya que de otra forma, es muy probable que acabe gastando dinero, tiempo o acabe “desarreglando” toda una operación, cuyo "output" estaba perfectamente alineado con el "input" del cliente.
"Algunas personas enfocan su vida de modo que viven con entremeses y guarniciones. El plato principal nunca lo conocen." José Ortega y Gasset.
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