Segunda Entrega: El Scorecard Cognitivo
No importa el tamaño que tenga su organización o emprendimiento, los principios básicos son los mismos, pero, dependiendo del tamaño de la operación, los procesos para colectar la información, estructurarla y analizarla serán menos o más complejos, requiriendo de mayor o menor énfasis en aspectos cuantitativos o cualitativos.
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| ENFOQUE REACTIVO |
Para cualquier profesional es muy difícil tomar todos los componentes de una organización y tratar de analizarlos de forma no estructurada, es como llevar a su mente una nube de ideas, sin un orden que le permita establecer cuáles son los niveles de complejidad. Es el enfoque reactivo, se actúa cuando la situación de riesgo ya está declarada, no hay indicadores ni monitoreo de resultados. Es la clásica ¡hombre al agua! Tírele el salvavidas para que al menos no se ahogue.
Analice, siempre que acepta una posición en una nueva empresa ¿qué hace? Pues lo que se supone lógico, analiza toda la información disponible sobre las funciones que deberá desempeñar, las políticas que deberá cumplir, los niveles de autoridad y responsabilidad que deberá seguir y, sobretodo, los resultados por los que será medido y evaluado. Por supuesto, esto en el entendido de que Usted no es un Zeppellin que vuela sólo y a puro hidrógeno.
Tal como lo expusimos en nuestra serie “Hacer Negocios Hoy es de Locos” la parte operativa es la plataforma sobre la cual se realizan nuestros negocios, pero esto, generalmente deriva sus resultados al concluir las operaciones de las unidades de negocios, donde se da la innovación del trueque.
Un “Scorecard” en su definición básica es una técnica que ayuda a convertir la estrategia en acción y ya hemos dicho que en el complejo mundo empresarial de hoy no es fácil darle seguimiento a toda esa masa de datos que usualmente nos llegan en completo desorden; por lo tanto, es importante construir un especie de lista de revisión, para determinar qué rumbo lleva nuestro barco.
Lo que voy a presentarles a continuación es un “collage cognitivo” de las áreas “donde usted puede ser vulnerable” sobre la base a 4 criterios de análisis personal:
1. Los máster en riesgos son indudablemente las instituciones financieras ya que actualmente son las que cuentan con mayores avances en el desarrollo de conceptos de estructuración organizativa, normativas, cuantificación y medición de riesgos. Todas las organizaciones, incluidos los emprendimientos, tienen hoy día un importante componente financiero, es su plataforma de negocios; por eso, el Scorecard Cognitivo se ha estructurado sobre una base conceptual financiera, llevada a niveles que debería manejar cualquier profesional.
2. Ya hemos hablado de la economía globalizada y del e-commerce y su importancia en términos de estrategias, clientes y proveedores; por lo tanto, nuestro Scorecard Cognitivo está “pensado globalmente para actuar localmente”.
3. Lo cognitivo es todo aquello perteneciente al conocimiento que se define como “el conjunto de información almacenada mediante la experiencia, el aprendizaje y la observación”; por lo tanto, obtener, analizar y reportar la información, lo que yo llamo “INFOBAR” que no es otra cosa que el MIS de EBSIDEAS, será la matriz estructural de nuestro Scorecard, utilizando la ayuda de gráficas para sintetizar información, mapear soluciones y destacar aspectos claves del análisis y reporte de la información.
En resumen esta es una conceptualización de riesgo para ser utilizada por los profesionales y emprendedores de forma diaria. Es un ejercicio del pensamiento que les permitirá estructurar su enfoque personal del riesgo y sus límites de tolerancia, a fin de que puedan entonces construir su propio INFOBAR.
BIEN EMPECEMOS - ¿DONDE SOY VULNERABLE?
Ya hemos definido que el riesgo y las amenazas se encuentran distribuidas vertical y horizontalmente en las organizaciones, en la forma de “vulnerabilidades”, lo que nos lleva a la difícil tarea de diagnosticar todas sus partes. Generalmente cuando se hace un estudio de riesgos se centra toda la atención en las áreas financieras, contables y de sistemas, tocando de forma muy superflua el resto de la organización. Para que esto no nos suceda imagine que es el Capitán de un barco llamado “empresa”, si el Back Office es la popa de nuestro barco, la proa no es otra que el Front Office o “lo que el cliente ve”; o sea, las unidades de negocios, los productos o servicios y los aspectos comerciales, pero, y ¿qué pasó con el centro de flotación? Allí donde se define si el barco flota, o si sólo se sumerge o, si se hunde cual Titanic.
Si corre una búsqueda sobre tipos de riegos se encontrará más de 20 categorizaciones y definiciones, pero nosotros nos vamos a centrar en el “benchmarking” usual, que establece que el riesgo usualmente se distribuye de la siguiente manera:
El riesgo de Mercado es el que atañe a sus líneas de negocios, su centro de producción y que indudablemente afecta su rentabilidad: la Proa de su barco, el “Front Office”. Frecuentemente se determina que la mayoría de las empresas pueden tener un 15% de probabilidades de sufrir descalabros en esta área. Aunque sea el porcentaje menor, créame un 15% afectando su rentabilidad es un lujo que no debe darse.
Cada profesional en las unidades de negocio deberá tener claro que todos los días pone en riesgo el “capital económico” de la empresa ¿COMO? Mire la gráfica y deténgase a pensar que tienen todos los componentes en común. Simple: el MERCADO, ese pulpo de mil tentáculos que amenaza con hundir nuestro emprendimiento, si no somos lo suficientemente proactivos en analizar cada uno de sus componentes y diagnosticar sus resultados actuales.
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| Scorecard Front Office = Líneas de Negocio + Clientes + Competencia + Aspectos Comerciales + Tendencias. |
Conoce a sus clientes - ¿quiénes son, dónde están, que necesitan o que piden, cómo me relaciono con ellos, de qué se quejan, cuánto significa cada uno de ellos en mi análisis de ingresos?
Conoce a su competencia - ¿qué parte del pastel tiene, qué hacen mejor qué yo, qué nuevas líneas de negocios tienen, en qué la supero?
Diversificación - ¿qué tan diversas son mis líneas de negocios, cuáles están por debajo del porcentaje de rentabilidad mínimo, qué nuevas tendencias se están desarrollando? ¿cuál es el capital mínimo para que cada una de ellas funcione?
Recursos - ¿tengo personal capacitado, tengo alineados los recursos con los porcentajes de rentabilidad mínimos aceptados? ¿qué nivel de inversión requiero para obtener mayor porcentaje del mercado, canales de distribución adecuados, estudio de precios?
La base para la identificación, análisis y mapeo de vulnerabilidades en esta sección podríamos resumirla en las siguientes evaluaciones: ¿contribuye o no a la generación de rentabilidad para el negocio?, ¿cuenta con el Capital apropiado para generar el rendimiento proyectado? ¿El input del cliente está alineado con el output de nuestros procesos?
Es necesario que también entienda que en esta sección las vulnerabilidades tienen dos frentes: el interno correspondiente a la estructuración y producción del servicio o producto y el externo correspondiente a los aspectos comerciales y regulatorios que pueden afectar las condiciones usuales de su producción, así como a las tendencias macro.
El riesgo Operativo se deriva de deficiencias en los sistemas de información o controles internos produciendo pérdidas inesperadas y se asocia a errores de las personas, a fallas en los sistemas y a procedimientos y controles no adecuados. Tal como lo indica la definición es el final de todo lo que se hace en la Proa y que usualmente no está a la vista del cliente; aunque es esta sección la que produce mucha documentación para ellos, como estados de cuenta, facturas y servicios de apoyo. Se establece en más de un 30% ya que usualmente tienen que ver con servicios que se originan a lo interno de la organización.
Así es hablamos del Back Office. Este es un término que muchos creen que se acuñó en el ámbito tecnológico, pero lo cierto es que el concepto nació de la mano de las instituciones financieras cuando en la década de los ‘50 y, luego de las lecciones aprendidas en la crisis de 1939, estructuraron y sistematizaron sus procesos operativos, bajo el concepto de “lo que no está frente al cliente”. Muchos aducen que fue Microsoft quien lo introdujo en el área tecnológica cuando en 1990 comercializó su Back Office Suite, hoy día descontinuado, para que las pequeñas empresas pudieran manejar sus procesos administrativos.
Hoy existe una tendencia clara en las organizaciones de economías más desarrolladas de transferir el riesgo que implican estas operaciones a terceros, lo que se conoce como “outsourcing”, con el fin de reducir significativamente una serie de costos “muertos” que no variarán y, que en el peor de los casos aumentarán por efecto de razones fuera del control del empresa, no importa que tanto varíe la producción.
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| Scorecard Back Office = Personas + Procesos + Sistemas + Eventos externos. |
Internos:
Personas: fraudes de dinero o de información, relaciones laborales, personal no capacitado, relaciones con clientes y proveedores, efectividad de las comunicaciones.
Procesos: ejecución, entrega y gestión de procesos de cobros, logística y servicios de apoyo, infraestructura física, existencia de indicadores de gestión y medición, controles en registros de información contable.
Sistemas: indicadores de fallos en los sistemas, indicadores de información cruzada, tiempo de producción de reportes para toma de decisiones, facturación y estado de cuentas a clientes.
Externos: cambios en regulaciones fiscales, contratos con proveedores y seguros, nuevas prácticas empresariales, fraudes, robos, catástrofes naturales o eventos asegurados, daños a activos de producción o infraestructura física.
El riesgo de Crédito es la posibilidad de pérdida que asume cualquier organización como consecuencia del incumplimiento de una obligación, usualmente de tipo contractual o, que se deriva de la venta de un producto o la prestación de un servicio. Es la posibilidad de no cobrar a tiempo las ventas al crédito o de no poder cumplir con su carga financiera por disminuciones en la base de su ingreso. Es la vulnerabilidad por excelencia y, por lo tanto, la posibilidad de que su Capital Económico se afecte es de un 50%.
En este sentido se es vulnerable tanto en la Proa como en la Popa y poco pueden hacer quienes dirigen estas áreas cuando sólo reaccionan a los eventos. En las empresas la responsabilidad descansa en las secciones de cobro; pero, lo cierto es que va mucho más allá, al ser uno de los pilares de la Administración Financiera de toda la organización. Usted necesita saber cuánto cobra y cuándo lo cobra para establecer flujos de efectivo que canalizarán capital económico para la operación de las líneas de negocios. También debe considerar los recursos financieros que necesita para mantener y desarrollar sus líneas de negocio.
Scorecard Riesgo Crédito = Análisis Cartera y Clientes + Indicadores Financieros + Estrategia Financiera (Capital para operación total + Capital para operación por línea de negocio)
PASOS PARA CREAR INDICADORES
Luego de realizar este ejercicio cognitivo usted deberá trabajar con cada área de vulnerabilidad para considerar si es o no determinante en términos de estrategias, su nivel de impacto y su afectación al Capital, estableciendo qué mejoras debe introducir y crear el indicador que le permita darle seguimiento y tomar decisiones.
Ya hemos hablado en otras entregas sobre la forma de crear indicadores, de hecho cada KPI (Indicador de desempeño) debería contar con su KRI (Indicador de Riesgo). Una forma bastante simple de analizar y desarrollar un indicador de riesgo es como sigue:
Como verá no es trabajo de un solo día y requiere mucha consistencia en la forma de colectar la información, analizarla y entonces determinar qué le sirve y qué no. Para que el trabajo sea un poco más llevadero aquí les incluyo un ejemplo de la Matriz de Vulnerabilidades que le ayudará a ordenar los pasos hasta obtener los indicadores.
Tenga en cuenta que la parte más difícil de este ejercicio es recopilar la información y confirmar que es fiable. De hecho una técnica que utilizo muy seguido es la elaboración de bases de datos, no sólo de eventos que son las típicas en riesgo, sino de todo tipo de información. Usted puede iniciar bases de datos sobre resultados financieros, operaciones de negocios, situaciones de clientes y documentos claves. Muchos piensan que estas sirven primordialmente para ordenar información en los paquetes de software administrativo; pero, más que eso, las bases de datos son la herramienta principal a la hora de colectar información y analizarla.
Debe también tener presente que a veces el exceso de información complica enormemente la toma de decisiones. Hágase el propósito de establecer un máximo de 4 indicadores por área de vulnerabilidad.
CENTRO DE FLOTACION
Al principio de esta entrega hablamos sobre el Centro de Flotación, un barco no puede mantenerse a flote sin él y, hoy día, tampoco una empresa. Uno de los aspectos claves del liderar el riesgo es saber dónde hacerlo. Las instituciones financieras, por ejemplo, aprendieron que a pesar de que las vulnerabilidades se generan en todas las secciones, no es posible administrarlas ni gestionarlas en todas ellas; es necesario llevarlas al centro de equilibrio, para que la información que produce el Back Office pueda analizarse y medirse y sirva entonces de base para definir estrategias para el Front Office. El término que se acuñó para esto es “Middle Office”. Es allí donde se calculan las ganancias y pérdidas, se toman decisiones sobre la distribución del Capital Económico y dónde se LIDERA EL RIESGO.
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| CENTRO DE FLOTACION |
Este concepto es aplicable a todo tipo de organización y por eso le llamo el Centro de Flotación, es el lugar donde se estructuran las estrategias que permitirán al Gobierno Corporativo tomar las decisiones macro sobre el rumbo del negocio y, a los CEO, CIO, CFO y demás hierbas aromáticas, elaborar las estrategias y gestionar las operaciones para maximizar oportunidades y, sobretodo, dibujar una gran sonrisa en los rostros de los accionistas.
Cuando toda esta información pasa al Centro de Flotación, los expertos en fórmulas y gráficas, harán su trabajo creando para usted los famosos cuadros de bolitas y palitos y definiendo así, qué controlar y dónde. Si usted ha realizado antes su análisis cognitivo del riesgo, le harán sentido las bolitas y los palitos.
Lo cierto es, que como profesional, usted tiene que tener claro que esté donde esté en la organización, sus acciones generan riesgo y es bueno que cognitivamente entienda y gestione sus riesgos inmediatos, de manera que no tengan que ser considerados en el Centro de Flotación. De hecho es bueno considerar que una de las mejores técnicas para determinar las compensaciones de los profesionales de hoy es establecer cuál es el grado de riesgo que manejan en sus posiciones y qué tan buenos son haciéndolo. A mayor riesgo mayor compensación.
Ahora, un regalito. Les incluyo un INFOBAR muy básico con ejemplos de vulnerabilidades frecuentes en los negocios, que deberán ser convertidas en indicadores, para que les motive a caminar a través del bosque, en lugar de sólo recostarse al árbol que les provea de mejor sombra.
Por último recuerde siempre que su mayor riesgo es usted mismo si no se acostumbra a ser proactivo en el análisis de su propia ejecución; no obstante, el riesgo es también una parte muy importante de su éxito profesional, por lo que entenderlo y medirlo será siempre su As en la manga.
No hay oportunidades sin riesgo.
Emy
Nota de la autora: todas las gráficas de este escrito son creación de esta servidora y no deben utilizarse sin su autorización.
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