LIDERANDO EL RIESGO

Primera Entrega: El Riesgo Cognitivo

En mi reciente investigación sobre Negocios y Tendencias algo me quedó muy claro: casi todos entendemos lo que significa el concepto de “riesgo” pero pocos son los que se lo toman en serio a la hora de tomar decisiones de negocios. Esto me parece muy curioso porque este concepto ha convivido con el hombre desde los tiempos ancestrales.

Todos los gobernantes de las civilizaciones antiguas contaban con su grupo de consejeros, expertos en diferentes materias, no ortodoxas claro, como astrología, leer las entrañas de los animales, interpretar lo sueños y otras hierbas aromáticas. Es cierto, adivinaban, pero esa era su forma de medir riesgos. Luego en las civilizaciones más desarrolladas como Egipto o Grecia el riesgo comenzó a medirse en términos monetarios y es así como nacen los intereses sobre préstamos cobrados por los usureros y los primeros seguros sobre carga marítima. El propio Código de Hammurabi tiene un título correspondiente a la administración de varios riesgos.

¿Sabía usted que los Romanos fueron los primeros en establecer un muy básico seguro de vida, que por una membresía en asociaciones religiosas, cubría sus gastos funerarios? Los egipcios, incas y mayas desarrollaron sus propios sistemas de medición de riesgos para lidiar con las inundaciones y hambrunas.

Esa ancestral idea de porvenir sin certeza por cientos de años circunscribió las decisiones sobre riesgo al uso del sentido común, la prueba y error, las creencias populares y el instintivo mecanismo de defensa ante el peligro. De hecho la palabra “riesgo” se cree que proviene del griego “rhiza” que hace alusión al peligro que corrían las aventuras marítimas al navegar entre arrecifes. Otros la asocian al árabe clásico “rizq” que significa “lo que depara la providencia”. En nuestra cultura latina priva la definición de la Real Academia de la Lengua que implica “la posibilidad de un peligro, daño, desgracia o contingencia que puede afectar la vida de los hombres.”

Esto a todas luces ha influido en la forma como se percibe y gestiona el riesgo en el mundo de los negocios. Usualmente el concepto se asocia fundamentalmente al área de seguros, donde existe toda una estructuración de categorías y principios, y a los mercados financieros donde se relaciona exclusivamente con la posibilidad de perder dinero. En ambos casos, las personas tienden a ser reactivas al tomar acciones sólo cuando se presenta la situación amenazante que amerita la decisión, por ejemplo, un reclamo por accidente o una situación a la baja en el mercado accionario.

Pero lo cierto es que en el ámbito estratégico, operativo, e incluso, en los gobiernos corporativos, el concepto generalmente sólo se establece en los documentos de dominio público y en los requerimientos para negocios financieros, y pocos son los ejecutivos y las organizaciones que incorporan el riesgo como parte de su cultura personal o corporativa para maximizar las oportunidades, o sea para “liderar el riesgo.”

Esto sucede porque en la mayoría de los casos el riesgo es una abstracción humana, o sea un proceso mental que tiende a aislar o reducir los componentes fundamentales de un hecho u objeto, con el fin de conservar su rasgo más sobresaliente y, es por eso, que para la mayoría de las personas el riesgo tienen que ver con peligro, amenaza, daño o catástrofe; por lo tanto, están acostumbrados a pensar en él como algo fortuito y actuar en el momento en que se da la circunstancia.

Bien ya hemos visto por qué el concepto de riesgo siempre ha estado vinculado al de peligro en términos de la Antropología humana. En los negocios el riesgo se relaciona mucho con otro concepto “amenaza”, producto de su utilización en muchos modelos estratégicos de planificación como el FODA o el propio “Socorecard”. Pero nuevamente el concepto de “amenaza” implica que ya se ha concretado un incidente específico que implica un daño, tal como lo define la RAE: “dicho o hecho con que se amenaza”, lo que nos deja casi en la misma situación del concepto de peligro.

Pero hay otro concepto que para mi representa la clave en la forma como se lidera el riesgo en las organizaciones en esta era de conocimiento y cambios constantes y, no es otro que la “vulnerabilidad”. Es simple, todos somos vulnerables, todos los días, en casi todos los aspectos de nuestra vida, pero no todos estamos amenazados o en peligro inminente. Por eso se dice que la amenaza se asocia con a la generación de un daño y el riesgo a la posibilidad de que la amenaza efectivamente genere un daño; no obstante, la vulnerabilidad nos permite ser conscientes de que, en alguna circunstancia “x” podemos ser susceptibles de sufrir un daño o pérdida sustancial. Ser conscientes y no paranoicos es la clave.

En otras palabras, no es lo mismo decirle a sus colaboradores que las operaciones están en peligro o se ven amenazadas cuando los resultados son positivos y todo va bien; no obstante, si les inculca el concepto de que esas operaciones son susceptibles a sufrir pérdidas de oportunidades potenciales por falta de controles internos o errores en el procesamiento de las operaciones, usted está en el camino correcto para “liderar el riesgo”.

Pero, ¿y qué es eso de Liderar el Riesgo?

No vamos a explicar aquí toda la teoría sobre riesgo ni las formas de medirlo, ya que no es el enfoque de este artículo; y como siempre digo “zapatero a tus zapatos”, para eso existen los consultores y unidades especializadas en ello; de lo que se trata en realidad, es que entiendan un poco más, el aspecto cognitivo del riesgo en los negocios.

Bueno yo empezaría por darle una definición muy simple de lo que es enfrentar el “riesgo”. Existe riesgo cuando usted se enfrenta a una, dos, tres o más posibilidades de acción, sin conocer de antemano cuál será el resultado exacto que obtendrá, con cada una de ellas. Simple verdad. Bien esto se aplica a todas las instancias de su vida incluyendo su negocio o profesión. Toda decisión implica la posibilidad de ganar o perder y, cuanto mayor sea el riesgo de perder, menor será su aceptación de ese riesgo. Por lo tanto, liderar el riesgo no es lo mismo que gestionar el riesgo. Esto último es lo que todos tenemos en la mente cuando de mediciones se trata, en la forma de un cuadrito lleno de palitos y bolitas, que en realidad sólo nos transmiten “probabilidades” pero no necesariamente da cuenta de las vulnerabilidades.

Liderar el riesgo es adelantarse siendo proactivo en la búsqueda de esas vulnerabilidades que podrían, en algún momento futuro, lejano o cercano, crearnos un problema operativo.

No se necesita ser un mago para esto, simplemente debe tener claro cuál es su área de negocios, quién es su competencia y cuáles son las tendencias identificadas que pueden afectarle provocando desviaciones en sus resultados, de manera que pueda usted transferir el riesgo o evadirlo, si es que esto es posible en el mundo de hoy o, la más realista para mi, reducir lo más que pueda los efectos negativos de una vulnerabilidad en particular para maximizar oportunidades.

Puede que mi metodología no parezca complicada pero el “kit” del asunto es que sea consistente con ellas y, sobre todo, que cuente con la información precisa en todo momento.

Por eso después de muchos años de sobresaltos, reuniones de terror, cantidades de cepillos y serruchos, errores, aciertos y un sin fin de libros, ensayos y artículos leídos acompañados de análisis sagitales extenuantes, aquí le van mis técnicas favoritas para Liderar el Riesgo Cognitivamente.

Nosce te ipsum = Tolerancia al riesgo

Le cuento, entender su enfoque personal de riesgo es sólo una parte del proceso cognitivo, la otra, es entender ¿cuál es su nivel de tolerancia al mismo? En relación a esto podría escribir varias páginas así que voy a tratar de darle lo que considero más importante y que indudablemente me ha funcionado muy bien.

Tolerar el riesgo en el plano personal se refiere a su nivel de preocupación en relación a que un evento no se desarrolle de la forma como usted lo había planeado. En los negocios está más relacionado con su capacidad para asumir y sobreponerse a las pérdidas de dinero, de nuevas oportunidades o de avanzar en su carrera profesional. Lo que la mayoría no toma en cuenta es que el riesgo, en alguna medida, es la clave del éxito, por eso debe estar consciente de ¿cuánto riesgo está dispuesto a asumir?

Cada persona maneja el riesgo de diferente manera y, según muchos, tiene que ver con sus condiciones personales, educación y experiencia. No obstante y siguiendo un poco la teoría de Kahneman y Taversky, de la que ya he comentado anteriormente en este blog (ver serie “Entendiendo la Crisis de las Subprime”), existe en los humanos una acusada aversión a tomar riesgos. Esta ha sido la máxima desde hace muchísimos años; sin embargo, a raíz de los estudios realizados por ellos, esa es una forma bastante simplista de definirlo.

“Las personas, creyendo aplicar la razón, efectúan acomodos mentales engañándose a sí mismas para así suprimir la incertidumbre que tanto les incomoda. Este patrón es constante, la gente trata de evitar los riesgos cuando busca una ganancia, pero elige el riesgo si se trata de evitar una pérdida, lo cual supone una asimetría en la toma de decisiones una manifestación de los llamados atajos heurísticos (Kahneman y Taversky).

Piénselo: ¿a qué le teme más? Suponga que tiene dos alternativas riesgosas y debe elegir una opción en cada una de ellas.

Durante el estudio realizado con proporciones similares, un gran porcentaje de las personas escogieron la “a” a pesar de que en la “b” podían ganar más. Este es el cásico concepto de “aversión al riesgo” en inversiones, mejor gano seguro que pierdo algo. Sin embargo, cuando los conductores del estudio le dieron la vuelta a la tortilla con la alternativa “2” casi un 90% más eligió la probabilidad “d” simplemente para no perder nada.

La respuesta según Kahneman y Taversky asombra un poco. No es que le tengamos aversión al riesgo; lo que en realidad tenemos es una gran aversión a las pérdidas; por lo tanto, usted debe analizarse para entender hasta qué grado está dispuesto a perder: bajo, medio o alto. Una vez que usted tenga esto claro, será capaz de elegir la forma en que operativizará su concepto de riesgo.

Algunas lecciones aprendidas en este sentido son las siguientes:

• Así cómo ve el riesgo en su vida personal, así lo verá en sus negocios. No hay tal cosa como que yo arriesgo en mi profesión, pero no en mi vida personal. Es una cuestión de carácter.

• Cuanto más joven sea más propenso será a tomar riesgos. Simple, todavía su “derriere” no se ha escaldado lo suficiente con los avatares de la vida.

• Cuanto más conozca acerca de una situación o evento en particular será más propenso al riesgo medio-alto. Obtener información y tener el conocimiento para procesarla usualmente nos da la capacidad de proyectar modelos de decisión mucho más seguros.

• Cuantos menos dependan de usted, más propenso será aceptar riesgos medios a alto. Lógico, sabe que si va por el barranco, no se lleva a nadie con usted.

• En una organización su tolerancia al riesgo estará siempre limitada por la cultura organizacional. Si los de arriba no arriesgan, los de abajo MENOS.

• Cuanto más creativo sea mayor será su tolerancia al riesgo.

• Si está a punto de jubilarse, déjese de tonteras, ni se arriesgue.

• Su proyección personal del futuro establece su capacidad para tolerar riesgos. Cuánto más cerca está de su meta será menos propenso a correr cualquier tipo de riesgo.

• Recuerde siempre que su mayor riesgo es “usted mismo”.

Haga Operativo su Concepto de Riesgo

Lo primero es determinar ¿cuál es su forma de lidiar con el riesgo? Es probable que luego de leer la primer parte de este escrito, esté meditando sobre en qué momento exacto de una operación en particular usted se siente en riesgo. ¡Perfecto! porque eso es lo que quiero. ¿Lo ayudo?

No hay tal cosa como conocer dónde reside el riesgo de la noche a la mañana; eso se monitorea de forma constante, pero, ¿cómo hacerlo si no tengo tiempo para estar leyendo todos los reportes de las diferentes áreas, ni asistir a cincuenta reuniones de actualización?

Simple, usted construye un sistema de información que le provea de los indicadores claves de las áreas bajo su supervisión a fin de monitorear cualquier desviación de forma cruzada. Por ejemplo: indicador de ventas de su producto estrella vs indicador de compra por cliente, vs indicador en puntos de venta o indicador de ejecución presupuestaria del área de mercadeo. Esta es una de las formas más consistentes de monitorear la presencia de vulnerabilidades, analizarlas y eliminarlas. Si alguno de esos indicadores no hace “match” afile la lanza, porque es hora de combatir.

Es imperativo que este informe contemple los indicadores del entorno que hayan sido identificados como posibles vulnerabilidades para la empresa.

Tener un MIS (Sistema de Información Gerencial), otros utilizan el concepto de “Scorecard”, es una forma de conceptualizar el riesgo en los negocios de forma proactiva, para no tener que reaccionar frente a una pérdida declarada. Sea usted el CEO o un simple supervisor de operaciones esta conceptualización de riesgo le es aplicable y de seguro lo convertiría en algo así como un “adelantado del mar del sur” al poder atajar las posibles fallas antes de que acaben en amenaza inminente.

Las Juntas Directivas y Socios de las empresas de cualquier tamaño tomarían decisiones mucho más eficaces si contaran con esta información de forma constante y actualizada, sobre todo de aspectos corporativos, sin tener que esperar a reunirse en una Junta para obtenerla.

No se olvide también de incorporar indicadores sobre la veracidad de la información, a veces lo que se recibe es una gran cantidad de datos irrelevantes o de confianza dudosa, por eso hablaba de información cruzada. El mayor riesgo al que usted puede enfrentarse en sus operaciones de negocios, es no contar con información clara, precisa y correcta, sobre su desempeño operacional y sobre el entorno.

¿Dónde, Cuándo y Cómo?

Ha escuchado la frase “riesgo calculado”, seguro que sí. Bueno en mis añitos cumplido he descubierto que no hay tal cosa como riesgo calculado. Si hemos definido el riesgo como la posibilidad de que algo no salga como esperamos, créame, no hay manera de calcular ese no esperamos. Es ahí donde reside exactamente la clave de este asunto.

Es cierto que hay fórmulas matemáticas y financieras para determinar probabilidades, proyectar rentabilidad, planificar carreras, revisar procesos y establecer indicadores para determinar desviaciones; pero señores, existe el azar y juega en nuestras vidas un papel mucho más importante del que usualmente le concedemos. Eso es lo que conocemos como incertidumbre, un concepto de la economía “postkeynesiana” que establece que el futuro es imprevisible, ya que ni siquiera bajo el esquema de probabilidades es descubierto, ya que no hay manera de saber las probabilidades que deban asignarse ni los estados posibles a considerar para realizar un cálculo.

¿Y entonces, toda esta diatriba del riesgo, a dónde nos lleva?

Ya hemos dicho que lo único constante en nuestro mundo globalizado de hoy es el “cambio”, hasta a la Madre Tierra le ha dado por ese lado, así que las decisiones relacionadas con nuestra profesión y negocios se enmarcan en un medio de incertidumbre casi total; ese es el “cuándo” que nos roba el sueño, y como está muy relacionado con el azar o con los vaivenes de nuestro desarrollo humano, es la carta menos controlable que tenemos en la mano. Es por esto que el monitoreo constante del entorno y sus tendencias es vital para ubicar amenazas externas que puedan afectar nuestras operaciones. Ese es definitivamente el “dónde” más importante que tenemos que considerar hoy día y constituye la segunda carta a jugar.

Y me pregunto: ¿será que la tercera carta es un AS? Pues sí el “cómo” es definitivamente el As en la manga de cualquier profesional hoy día y lo constituyen aquellos indicadores y métodos de medición que ya han sido estudiados y establecidos, como los cajoneros para industrias, tipos de servicios y emprendimientos y los análisis estructurales básicos en cualquier emprendimiento. Usted no tiene que volver inventar el agua tibia. Ya otros hicieron ese trabajo por usted, lo único que queda por hacer es que sea lo suficientemente astuto, como para escoger aquellos que son los más viables en su tipo de negocio o emprendimiento.

¿Quiere un Scorecard básico gratis? En nuestra Segunda Entrega le explicaremos el “cómo” de su “Front y Back Office”.