HACER NEGOCIOS HOY ES DE LOCOS: LA DIFERENCIA ENTRE COMERCIAR Y NEGOCIAR



Tercera Entrega:  Negocios = Management + Tendencias



Bien luego de este viaje por la historia del comercio creo que ya podemos esbozar un concepto mucho más claro de lo que es el comercio y empezar a entender cómo se diferencia de la concepción de negocios.

Si lo piensa bien, el comercio beneficia a la sociedad en general porque satisface sus necesidades mediante el intercambio de bienes y servicios, por un precio que puede pagar la masa de clientes meta. Es la actividad de compra y venta que tiene como base el trueque.

 

Por otro lado, el concepto de negocios es mucho más subjetivo. Para muchos es sinónimo de empresas o de comerciar; otros, se remontan a su etimología: del latín nec y otium que significa “aquello que no es ocio” y que en nuestros tiempos resumimos como “ocupación lucrativa.” Otros afinan una definición mucho más elaborada y proponen que se refiere a una actividad, sistema, método o manera de hacer dinero mediante la comercialización de bienes y servicios. Pero para esta servidora, el concepto de negocio adquiere un cariz mucho más globalizado y que marca el futuro de quien lo práctica.

 

Desde mi punto de vista un negocio es el resultado de una oportunidad identificada en base a tendencias reconocidas, que con una estrategia definida y una correcta administración de los recursos invertidos, provee un resultado económico, emocional o lúdico, positivo para las partes involucradas en el mismo. Y agrego lo de emocional o lúdico porque, hoy día, un negocio no necesariamente implica dinero, también debe ser visto desde la perspectiva de generar beneficios en redes de contactos, poder funcional o gremial, plusvalías de imagen, mejoramiento de la calidad de vida o prósperas asociaciones comerciales, todas ellas destinadas a desarrollar negocios futuros.

De manera más simple el comercio es la fase operativa del emprendimiento y en donde comparte acciones e información con todas las partes involucradas, al satisfacer una necesidad general. Es el ámbito externo de la operación donde usted debe, por fuerza, adaptarse a las necesidades y regulaciones del entorno. El negocio es el ámbito interno, es la suma de su esfuerzo cognitivo y físico, le pertenece a usted o al grupo de socios, e incidirá directamente en su vida independientemente de la necesidad que supla en la sociedad. Es su idea que llevada a la práctica operativa permite un cierre exitoso al obtener un beneficio que incrementará su capital financiero, intelectual o social.

 

Esa es la razón por la que para todos es muy fácil pensar en la parte comercial de un emprendimiento, pero a la mayoría le cuesta entender la perspectiva del negocio, que es completamente personal y privada, y que defino como el resultado de combinar sus competencias en el “management” con la investigación y seguimiento de las tendencias, que no son otra cosa que los patrones de comportamiento de los principales elementos que conforman su entorno.

¿Y por qué me enfoco específicamente en estos dos macro conceptos? Simplemente porque nuestro entorno económico ha sufrido grandes cambios, sobre todo a partir de la postguerra, de la mano de dos procesos importantes: la Globalización que ha transformado los esquemas sociales, políticos y económicos de casi todos los países del orbe occidental y el E-Commerce, que nos ha obligado a reinventar los modelos de trueque y estrategias, sin saber a ciencia cierta hasta donde nos llevarán estos cambios.

 

Así que una vez más traspasemos las fronteras del conocimiento hacia el pasado a fin de que podamos comprender lo que ocurre en el presente y hacernos una proyección, muy elemental, de lo que nos depara el futuro.

Esta última entrega la dividiremos en dos partes, ya que el tema es extenso sobre todo en lo relacionado a las Tendencias.

Primera Parte: EL “MANAGEMENT”

¿Es usted de los que piensa que el “management” nació en 1903 con Taylor?

Je regrette de dire que….. !Ce n’est pas vrai!

La función de administrar recursos, dirigir personas y crear tecnología existe desde que el Neandertal inició su carrera evolutiva. El tipo tenía que pensar la forma de hacerse de los recursos básicos para sobrevivir en un ambiente francamente hostil, inventando las herramientas necesarias y, debía luego decidir la mejor forma de distribuirlos entre los que conformaban su tribu. Es muy probable que el Gerente Neandertal ostentara el título en base a su corpulencia y habilidades marciales, o sea, el macho ALFA, porque de cognitivo no tenía ni la “c”.

A partir del establecimiento de los grandes polos civilizados como Egipto, Grecia y Roma la administración adquirió el cariz de profesión, lamentablemente de la mano de la esclavitud y la acumulación de bienes. Los grandes palacios necesitaban supervisores para cada una de sus actividades y el desarrollo de la esclavitud como una forma de comercio muy próspero, promovió la aparición de supervisores con la función de mantenerlos a todos trabajando duro y alineados con las necesidades de los dueños y regentes de la época.

Este esquema se repitió en Asia, Europa y América propiciando el concepto del supervisor indolente, violento y coercitivo, sólo enfocado a la tarea y el resultado, y con cero respetos o emociones por la gente y sus necesidades. Esta forma de administración de recursos se mantuvo aún después de la abolición de la esclavitud y, en Europa, el esclavo se transformó en siervo para los señores feudales, sufriendo el mismo tratamiento administrativo. Los esquemas en las organizaciones religiosas y militares no eran muy diferentes.

Pero tal como explicamos en el escrito anterior, a partir del momento en que los comerciantes tomaron su posición como la nueva clase gobernante, la administración fue tomando trazas más capitalistas, apareciendo el artesano encargado de producir bienes que se comerciaban en distintas ciudades, por lo que tareas como la coordinación de entregas y la tecnificación de la compra venta, amplió las bases de la administración y supervisión hacia áreas mucho más definidas como la producción y el comercio financiero. Aquí ya teníamos administradores comerciales y financieros bien adiestrados, sin embargo, las actitudes coercitivas e indolentes seguían privado.

Luego hizo su aparición la producción en masa y los artesanos pasaron a ser dueños de sus empresas de producción con empleados propios, todos enfocados en el número de artículos producidos y las fechas de entregas. El advenimiento de la Revolución Industrial con todos su inventos mecánicos, transformó la producción de bienes mediante la reducción de los costos y tiempos de producción; sin embargo, el concepto capitalista de la época, la generación de riqueza, convirtió a los artesanos y sus trabajadores en empleados asalariados, con jornadas criminales, bajos emolumentos, condiciones de trabajo inhumanas en lugares sucios, sin luz ni aire limpio, desmejorando tremendamente su calidad de vida y la de sus familias. Eran los nuevos esclavos sin derecho a reclamar mejores condiciones, sufriendo la coerción y malos tratos de los supervisores de línea y la gerencia primitiva, para los cuales reducir costos y mantener contentos a los inversionistas era el único resultado por el que serían medidos.

Pero tal como lo hemos dicho en otros escritos, siempre llega un momento en que las masas reclaman con fuerza sus esperanzas, sueños y anhelos, en aquel momento enterrados por un exacerbado rumbo a la inequidad social y nacen así los sindicatos que a finales del siglo XIX y principios del XX, obtienen grandes avances y cambios en las condiciones de trabajo. Es aquí donde el concepto del “management científico” se origina.

 

Aparece Taylor con sus estudios acerca de la definición de procesos industriales para lograr la máxima eficiencia que dan inicio a la gestión científica; sin embargo, la situación de escasas mejoras para los trabajadores continuaban, por lo que los estudiosos de la Administración se decantaron por las teorías de motivación, y es así como a la mitad del siglo XX, el “management” se concentra en McGregor y su teoría X-Y, luego la escuela de relaciones humanas y posteriormente los conceptos de inteligencia emocional y cambio organizacional, que poco a poco fue generando cambios importantes en la forma de dirigir, reconociendo que los empleados estaban capacitados para tomar ciertas decisiones inherentes a las tareas que le eran asignadas. Esta es la época de gloria de la Gerencia por Resultados.

Es después de la II Guerra mundial cuando podemos decir que el “management” moderno hace su aparición de la mano de Peter Demming con su Teoría de Calidad Total, Peter Drucker con sus invaluables aportaciones sobre liderazgo e innovación y muchos otros autores como Mintzberg, Porter, Benis, Kaplan, etc. que han ido construyendo una nueva visión del “management” no sólo dirigido a crear estrategias, sino también como una herramienta de integración entre el individuo profesional y su entorno cambiante.

Desde mi punto de vista, lo más importante en el avance del “management” ha sido reconocer la diferencia básica entre un Gerente y un Líder. Los Gerentes administran y controlan operativamente, piensan y actúan de forma lineal, reaccionan a los cambios, algunos más rápido que otros, y generalmente viven y actúan en el corto plazo, pero sobre todo, controlan, controlan y controlan. Lamentablemente, muchos de ellos todavía guardan resabios de esa actitud coercitiva y represiva de los inicios, que los lleva a bloquear las contribuciones y el trabajo de los colaboradores o, incluso de otros Gerentes.

Por otro lado, el Líder traza el camino, estudia el árbol a cabalidad sin perder la vista y su relación con el bosque entero. El Líder innova y permite que otros colaboren en la puesta en marcha de la nueva creación, desarrollan y dan confianza evitando así el abuso del control, anticipan y, por lo tanto, son capaces de introducir los cambios necesarios a fin de que las crisis sean menores, en vez de sólo reaccionar a ellos, desafían al conformismo e inspiran a otros a comprometerse con las estrategias y resultados a futuros, pero, sobre todo, el Líder piensa de manera global.

"Management" es una palabra inglesa que se deriva del verbo “manage” y que ya en 1570 se relacionó con el concepto de administrar y dirigir empresas comerciales. Su traducción al español fue “gestionar”, palabra que aparece en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española en la edición de 1884 como una derivación del latín “gestión–onis” que significa administrar, cumplir o ejecutar, adaptándose luego esa acepción a los negocios. Así mismo la palabra Gerente se deriva del latín “gerens-entis” y que aduce a la persona que lleva la gestión administrativa de una empresa u organización. En su raíz etimológica común, ambas se derivan del latín “gerere” que significa llevar a cabo, conducir, cumplir o administrar.

Pero el "management" hoy es más que gestionar, de hecho esa es una de sus competencias no su resultado conceptual; es más una visión que no sólo se aplica a las empresas, sino a toda la creación humana. Es algo así como construir relaciones muy dinámicas entre los individuos y su entorno, que convertidas en actitudes y comportamientos, les permite bregar con situaciones difíciles que requieren una toma de decisiones convertida en una acción definida. Cognitivamente hablando es potestad del pensamiento complejo dado que vivimos en un mundo dominado por los trabajadores del conocimiento, cambios constantes y nuevas formas de hacer negocios y vivir en sociedad.

Hoy la mayoría de los individuos se educa en institutos o universidades. La diferencia antigua entre pensadores y hacedores, gerentes y trabajadores cada día es más estrecha. La mayoría de los colaboradores tienen el conocimiento para tomar las decisiones inherentes a sus funciones específicas sin la necesidad de esperar por la supervisión de un Gerente. Es más, frecuentemente estos colaboradores se comportan como autómatas, ya que se sienten cohibidos para actuar teniendo una figura de autoridad lineal, que pudiera tomar a mal, una actitud muy proactiva de su parte.

En las organizaciones del futuro próximo tendremos cada vez menos Gerentes y más ejecutivos capacitados para trabajar en equipos multifuncionales, coordinando tareas meramente operativas y otros dedicados a estudiar y entender a los clientes y al mercado, haciendo que la estructura vertical y rígida sea reemplazada por la horizontal y flexible, permitiendo reaccionar a los cambios de manera más eficiente. Pero por supuesto, a la masa de trabajadores de hoy aún le cuesta entender y dimensionar esto.

En cuanto a los altos ejecutivos estos serán los expertos en descubrir la información, esté donde esté, analizarla y procesarla para entonces definir estrategias. Los CEO, COB, CFO, CIO y demás hierbas aromáticas se reducirán en número también en las organizaciones y serán tremendamente cotizados. Mucho de su trabajo actual será realizado por “Líderes” de equipos, con la misión de “inspirar” el compromiso de los colaboradores con los nuevos retos del futuro. Estos serán los socios de la organización y lograr la motivación de sus colaboradores se convertirá en la base de las ganancias financieras.

Los miembros de la Alta Dirección (CEO, COB, CFO, CIO), deberán convertirse en “especialistas” en bregar entre los conflictos del corto y largo plazo y deberán estar preparados para dar órdenes en los tiempos de crisis y para ser socios en las etapas de innovación y creación de estrategias. Ya no habrá espacio para la coerción, ni el castigo, ni el bloqueo de las nuevas ideas, sencillamente estarán enfocados en la investigación y el refuerzo positivo con una actitud mental diferente y concentrados en nuevas formas de rendimiento; en una palabra, analizarán con alcance global los negocios locales, simple y llanamente porque cualquier negocio hoy día debe ser competitivo a nivel global, no importa si produce o vende sólo en una localidad. La competencia a la que se enfrentan ya no es local. Las nuevas formas de negocios están eliminando las distancias y los emprendimientos, grandes y medianos, están trabajando como transnacionales ya que el desarrollo de nuevas tecnologías así se lo están permitiendo.

Es esta globalización de los negocios y nuestras sociedades la que está marcando los nuevos rumbos del “management” y no hay manera de tener éxito en un negocio, si no se es capaz de reconocer y entender cuáles son las mega-tendencias que nos están afectando. Por ejemplo: ¿Se ha dado cuenta de que cada vez los ciclos de vida de los productos y/o servicios son más cortos? ¿Se ha percatado usted lo fácil que es adquirir un producto y/o servicio de un tienda online localizada geográficamente en otro continente? ¿Entiende usted el cambio que se está dando en los comportamientos sociales? ¿Se ha percatado de que cómo ha cambiado la percepción sobre el medio ambiente y las fuentes de energía? ¿Será que en su país las grandes empresas antes de capital local ahora están en manos de capital extranjero?

La frase “Pensar Globalmente y Actuar Localmente” (Think Globally and Act Locally) se utiliza en muchos contextos como el medio ambiente, estados transnacionales, urbanismo, etc. En los negocios generalmente se refiere a la planificación estratégica realizada por las multinacionales de crear negocios locales para mantener funcionando su estructura a nivel global. En lo personal, creo que esta frase describe a cabalidad la actitud del “management” del futuro, no importa en qué parte de la estructura se encuentre, ni tampoco en qué país.

 

Es un hecho que cualquiera de las empresas en que trabajamos en nuestros países, tiene algún componente de tipo transnacional, aún los pequeños emprendimientos. Por ejemplo: hay muchos artesanos en países latinoamericanos que venden sus creaciones al extranjero mediante una página web. Así mismo, cualquier empresa, no importa su tamaño, tienen una página web con la facilidad de contactarse a través de un servicio de mensajes en la misma página, o tiene funciones interactivas con sus clientes en el extranjero donde estos pueden consultar facturas o catálogos de productos o solicitar consultas y servicios.

Esto nos confirma que, en mayor o menor medida, la competencia ya no es sólo local, también es global. Créame, aunque se dedique a vender naranjas en el mercado público, en algún momento alguna tendencia global le afectará; pero, por supuesto, si usted no cuenta con este conocimiento ni se dará por enterado y, culpará entonces al Gobierno, a los intermediarios del agro o a los grandes supermercados, que a su vez estarán reaccionando al cambio, efecto último que recaerá sobre la rentabilidad de sus naranjas.

CONCEPTO CLAVE: Comerciar es satisfacer una necesidad de la Sociedad, Negociar es construir su propio futuro. Lo cierto es que hoy día lo único constante es el cambio, por lo tanto, él éxito en los negocios es sumamente frágil y escurridizo sobre todo para aquellos que inician uno. Lo único verdaderamente importante es tener la nueva visión, el conocimiento y la capacidad de aplicarlo, identificando las tendencias y, en base a estas, poder diseñar las estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades. Ya no se trata sólo de gestionar una operación, eso lo pueden hacer los colaboradores del conocimiento de hoy. Para que su negocio sea exitoso usted debe analizar con alcance global su emprendimiento local.

Olvídese de que es pequeño, el tamaño ya no es importante, las oportunidades están al alcance de las pequeñas y grandes empresas, lo mismo que para los inversionistas. Si lo piensa bien, cuando se es pequeño en estructura y costos se es mucho más flexible y se tiene una mayor capacidad para tomar decisiones rápidas, con gran facilidad de adaptación tanto local como global. Además, las herramientas tecnológicas con las que contamos hoy, como "cloud computing", de la que hablaremos en la segunda parte de esta entrega, abren todo un abanico de posibilidades para el innovador en negocios. Eso sí, debe dejar su vieja piel de Gerente controlador para convertirse en un sabueso de los cambios en las estructuras de trueque y en un especialista en el manejo de la información.

Ya no es cuestión de sólo estudiar Administración de Empresas o especializarse en Alta Gerencia, eso sólo le permite entrar como uno más al mercado laboral. Ya hoy, y en el futuro próximo, usted necesita visión global. La información es hoy día la herramienta básica del ejecutivo moderno. Usted deberá saber cómo buscarla y luego analizarla para poder establecer un diseño estratégico para el uso de sus recursos. Su mundo profesional ya no es sólo su oficina de cuatro paredes, es el mundo entero, ya sea que trabaje para una empresa de capital intensivo o, sencillamente, se dedique a proporcionar servicios profesionales en su área.

EJEMPLO: ¿Cuándo pensó usted que su consulta bancaria local sería manejada por un amable caballero con acento de otro país? Lo cierto es que todavía nos cuesta mucho acostumbrarnos a esto como usuarios y, a los que tienen la necesidad de liderar los equipos de trabajo de estos "call centers", les cuesta aún más. Recuerde que usted está tratando con requisitos y tareas especificadas por una organización que no trabaja ni se origina en su propio país y, usted como líder, deberá motivar a su personal para que desarrolle la tarea asignada de forma eficaz, de cara a la atención que solicita el cliente global que le llama. De eso se trata, usted está tratando con proveedores globales y con clientes globales. De hecho, muchos de los "call center" que habían sido ubicados en países sudamericanos han debido ser trasladados a otros países cuyos trabajadores tienen una mayor visión global del proceso.

Recuerde piense globalmente y luego actúe localmente, esa es la visión del management actual.

Próxima Entrega: Segunda Parte: Tendencias